استخدم مصطلح الممارسات الرئيسة (Key Practice) أول مرة في نموذج نضج القدرة (CMM). وتتألف الممارسات الرئيسة من جملة واحدة، أو تتبع الوصف التفصيلي والذي ربما يتضمن أمثله وتوضيحات. فالممارسات الرئيسة تشير إلى أعلى مستوى من السياسات الأساسية، النشاطات، والإجراءات وغيرها لكل عملية، كما تسهم بتحقيق أهداف أداء المشروع (Paulk et.al., 1993,39,41). وفي الوقت الحاضر، تشير اغلب الأدبيات الحديثة إلى مصطلح أفضل الممارسات(Best Practice) بدلاً من الممارسات الرئيسة )www.Primavera.com(.

إذ تمثل أفضل الممارسات التقنية أو المنهجية لتنفيذ عمليات إدارة المشروع التي يمكن بلوغها من خلال التعلم واكتساب الخبرة للوصول إلى النتيجة المرغوبة (Shlichter,2004,24). فمن خلال التعلم والخبرة يمكن تحديد أفضل الممارسات الأساسية من نموذج نضج إدارة المشروع، فالعديد من المنظمات تحاول تجميع أفضل ممارساتها من أجل بناء خطة للعمل لتحسين أدائها. كما أن بعض المنظمات تقوم ببناء أفضل الممارسات للعمليات التي تنجز بها مشروعاتها السابقة وتحفظها كنموذج لكي يتم تكييفها لمشروعاتها اللاحقة على وفق الحجم، التعقيد، والهيكل التنظيمي وغيرها، فعلى سبيل المثال خطة المشروع يمكن إعادة استخدامها مرة أخرى في المشروعات القادمة ولكن بعد إجراء تغيير عليها (Visitation , 2003, 1-6). إن أفضل الممارسات تساعد المنظمة على أنجاز عمليات إدارة المشروع وعلى تطوير القدرة المطلوبة لتنفيذ استراتيجية أعمالها (Gurtis,2004,8)، أي أنها تمثل دليلاً لعمل مدراء المشروعات (Alleman,2002,15). كما يمكن للمنظمة أن تطور مجموعة أفضل الممارسات والتي تغطي عمليات إدارة المشروع الأكثر أهمية بالنسبة لها والتي تسهم بنضج إدارة مشروع في المنظمة. وأخيراً، فأن المنظمة نادراً ما تحقق أفضل ممارسة جيدة بشكل سريع (OPM3,2003,14) ، (www.pmi.org) ، (Hillson,2001,1-2).

اولا - منافع تحسين أداء إدارة المشروع. 

إن أول خطوة لتحديد نضج إدارة المشروع والتوجيه الصحيح لتحسين مستقبل إدارة المشروع هو تقييم منافع إدارة المشروع بمصطلحات كمية والتي تتمثل بكلفة وجدولة إدارة المشروع :-  (Ibbs et al , 2003,3)

1. يكون أداء المشروع أفضل في المنظمات التي تكون فيها ممارسات إدارة المشروع ناضجة.
2. تمتاز المنظمات التي يكون فيها نضج إدارة المشروع عالي بالقدرة على التنبؤ بجدولة وكلفة المشروع .
3. تكون كلفة إدارة المشروع المباشرة اقل في منظمات إدارة المشروع الناضجة مقارنة بمنظمات إدارة المشروعات غير الناضجة. يوجد ارتباط بين تحسين نضج إدارة المشروع وتحسين أداء المشروع , ويمكن توضيح ذلك من خلال المؤشرات (المقاييس) الآتية :-

أولا : مؤشر أداء الكلفة والجدولة .تقوم إدارة المشروع بأجراء الحسابات المتعلقة بأداء الجدولة والكلفة من خلال بيانات كلفة وجدولة المشروع

1- مؤشر أداء الكلفة  - CPI   Cost Performance Index: يحسب مؤشر أداء الكلفة كنسبة من إجمالي  الكلفة الفعلية للمشروع إلى أجمالي الكلفة (الميزانية) المخططة . فإذا كانت نسبة مؤشر أداء الكلفة تساوي واحد فان إنجاز المشروع يكون ضمن الكلفة (الميزانية) المخططة لها ، أما إذا كان المؤشر اقل من واحد فانه يشير إلى انجاز المشروع بكلفة اقل من الميزانية المخططة. إن اقتراب مؤشر أداء الكلفة من الواحد يعتمد على دقة تنبؤ الكلفة وهذا يكون في الشركات التي تكون دقيقة بوضع تخصيصات رأس المال. إن وضع ميزانية دقيقة سيساعد على تقليل المخاطرة في المشروعات ذات كثافة رأس المال العالي. وهذا يمكن أن يقود إلى ادخار كبير للشركات التي تقترض الأموال لميزانيات مشروعاتها. وكذلك لتقليل كلفة رأس المال للشركات التي تقترض بمعدل عالي من الأسواق المالية لتمويل مشروعاتها. والشكل (7-3) يبين بأنه كلما زاد نضج إدارة المشروع زادت قدرة المنظمة على إنجاز مشروعاتها ضمن الكلفة المحددة. فعندما تصل المنظمة إلى مستوى نضج في إدارة المشروع يقارب المستوى الثالث من النضج فأن مؤشر أداء الكلفة يساوي واحداً، وهذا يعني أن تقديرات التخطيط والرقابة على الكلفة تكون دقيقة جداً كلما زاد مستوى نضج إدارة المشروع ( Ibbs & Kwak , 2000 , 44- 46 )،  (Ibbs et . al , 2003, 14-18).

2- مؤشر أداء الجدولة  Schedule Performance Index – SPI : يحسب مؤشر أداء الجدولة كنسبة من أجمالي مدة المشروع الفعلية إلى إجمالي مدة المشروع المخططة . فإذا كانت نسبة مؤشر أداء الجدولة تساوي واحداً فان إنجاز المشروع يكون ضمن الوقت المخطط. أما إذا اقل من الواحد فانه يشير إلى التقدم بإنجاز المشروع. والشكل (8-3) يبين انه عند ازدياد نضج إدارة المشروع تزداد قدرة المنظمة على إنجاز مشروعاتها ضمن الوقت المحدد. فعندما تصل المنظمة إلى مستوى نضح في إدارة المشروع يقارب المستوى الثالث من النضج فأن مؤشر أداء الجدولة يساوي واحد وهذا يعني أن تقديرات التخطيط والسيطرة على الجدولة تكون دقيقة جداً كلما زاد مستوى نضج إدارة المشروع. إن قابلية المنظمة على دقة التنبؤ بالوقت تكون ضرورية لإنجاز المشروع بنجاح، وهذا يساعد المدراء على تحديد وقت الدخول إلى السوق. ( Ibbs & Kwak , 2000 , 44- 46 )، (Ibbs et . al , 2003, 14-18).

ثانياً- نضج إدارة المشروع ونسبة كلفة إدارة المشروع. لمعرفة كلف إدارة المشروع يستلزم جمع كل الكلف التي تحدث في إدارة المشروع لإنجاز المشروع. وتتضمن الكلف مثل كلف العمل، كلف العمال المباشرين وغير المباشرين في إدارة المشروع، المعدات، برمجيات إدارة المشروع، الاتصالات، تدريب العاملين في إدارة المشروع، كلف الاستشاريين والعقود الفرعية. وفي المنظمات التي تهتم بحساب نسبة كلفة إدارة المشروع سنوياً فأنها تقوم بجمع كلفة إدارة المشروع المباشرة إلى اجمالي قيمة المشروع المنفذ خلال نفس المدة الزمنية وكما

ثانيا- التحسين المستمر لإدارة المشروع. تستند فلسفة التحسين المستمر إلى البحث عن طرق تحسين العمليات، ويتضمن التحسين المستمر المقارنات المرجعية لأفضل الممارسات للعمليات (Krajewski & Ritzman, 2002,254). وترى المنظمة العالمية للتقييس أن التحسين المستمر هو معالجة النشاطات او الفعاليات لزيادة قدرتها على الإيفاء بالمتطلبات الإلزامية أو الضمنية (ISO 9000,2000,9). تركز إدارة المشروع على مدخل تحسين العملية الذي يشير إلى إمكانية تحسين العملية من خلال الأنشطة والأساليب والممارسات والتقنيات والأدوات التي ينبغي أن تستخدم من أجل تقديم سلعة، دمة، أو نتيجة. وهناك عدد من الخطوات لتحسين قدرة العملية وهي:- (الجبوري,2005, 37).

1- فهم الوضع الحالي لتطوير العملية.

2- تطوير رؤيا مستقبلية واضحة للعملية المطلوبة.

3- وضع قائمة للأنشطة المطلوب تنفيذها لتحسين العملية.

4- وضع خطة لانجاز هذه الأنشطة.

5- توفير الموارد اللازمة لتنفيذ الخطة.

6- السيطرة على التنفيذ.

كما وتوجد هناك عوامل عدة قد تكون مفيدة في تحديد أسبقيات التحسين، وهي:- (www.pim.org).

1- البلوغ Attainability: قد تختار المنظمة أفضل الممارسات السهلة والتي يمكن بلوغها أو            

تحقيقها. وهذا يساعد المنظمة لتحقيق النجاح المبكر وكذلك حصولها على قوة لدعم مبادرة التحسين.

الأسبقية الاستراتيجية Strategic Priority: ربما تكون للمنظمة استراتيجية إعمال خاصة التطوير أفضل ممارسات معنية قبل الأخرى.

2- المنفعة Benefit: بعض أفضل الممارسات ربما تكون أكثر منفعة لمنظمة مقارنة بالمنظمات  الأخرى، وهذه قد تعطي أسبقية متقدمة لخطة التحسين قصيرة الأمد.

3- الكلفة الأقل Low- Cost: يمكن أن تتضمن خطة التحسينات اعتبارات الكلفة وهنا تختار  المنظمة أفضل الممارسات التي تتلاءم مع الكلفة.

وبالمقابل هناك عوائق لعملية تحسين عمليات إدارة المشروع، إذ إن العملية لا يمكن أن   تتحسن باستمرار إذا:- (Curtis,2004,9).

1. لم تكن التحسينات مستهدفة لاحتياجات الأعمال.
2. يوجد اختلاف كبير في انجاز المهام المحددة.
3. لا توجد تغذية عكسية عن أداء العملية.
4. تكون عمليات الأعمال غير مستقرة.

فكل منظمة تحتاج إلى تحديد المستوى الأدنى من نضج إدارة المشروع وذلك لتحديد الاستثمار المطلوب في تحسين نضج إدارة المشروع ومن ثم تحديد العائد على الاستثمار المرافق من تحقيق المستوى القادم للنضج. ويرى فريق خبراء PM-Solutions بان التحسين في مجال واحد ولمستوى واحد يسمح للمنظمة ان تلاحظ التحسينات خلال مدة من (6-12) شهراً. ومن خلال التحسينات المستمرة فان المنافع التي تترافق من تحقيق مستوى نضج في مجال معرفي واحد يعوض عن التخلف في المجالات المعرفية الأخرى (White et al., 2001,10-11).ويمكن تطوير دورة نضج إدارة مشروع من خلال التحسين في عمليات إدارة المشروع والتي تتطلب استثمار أموال، إذ كلما زادت كلفة الاستثمار في إدارة المشروع يمكن أن تؤدي إلى نضج إدارة المشروع. فعندما يكون الاستثمار في إدارة المشروع منخفضاً يكون أداء إدارة المشروع منخفضاً، وذلك لان التحسين في عمليات إدارة المشروع يكون قليلاً وبالتالي يكون نضج إدارة المشروع منخفضاً، وعندما تبدأ المنظمة باستثمار الأموال في تحسين إدارة المشروع فأنه في بداية الأمر يبقى الأداء منخفضاً والذي ينعكس على نضج إدارة المشروع، ولكن مع الاستمرار باستثمار الأموال بتحسين عمليات إدارة المشروع يمـكن تحقيق أداء عالٍ مما يؤدي إلى زيادة نضج إدارة المشـروع ومع الاستمرار بتحسين عمليات إدارة المشروع يمكن تحقيق أداء عالٍ والذي يؤدي إلى زيادة النضج في إدارة المشروع ويبقى نضج إدارة المشروع عالياً على الرغم من انخفاض الاستثمار في تحسين إدارة المشروع. وتحتاج المنظمات الموجهة وغير الموجهة لإدارة المشروعات إلى عملية التحسين المستمر، لان المنظمة لا تعيش بمعزل عن المنظمات الأخرى، وكذلك عن البيئة الخارجية. فعندما تحقق المنظمة بعض التميز في إدارة المشروع وتصبح راضية عن نفسها، فأنها بعد مدة من الزمن تدرك بأنها كانت متأخرة عن المنظمات الأخرى، لأنها قد أضاعت ميزة تنافسية، وهذا يحدث عندما تفشل المنظمة في التعرف على أهمية التحسين المستمر. والشكل (11-3) يوضح حاجة المنظمة إلى التحسين المستمر. فالشكل يبين أن المنظمة تبدأ بالنضج في إدارة المشروع وتصل إلى بعض التميز وتحقق ميزة تنافسية داعمة والتي بدورها تحقق هدفاً استراتيجياً مهماً، وبعدها تبدأ المنظمة باستثمار الميزة التنافسية الداعمة لان المنافسين من المنظمات الأخرى سوف يبدؤون بالهجوم، وعندئذ تفقد المنظمة جزءاً كبيراً من موقع الميزة التنافسية الداعمة أو قد تفقدها كلها. لذلك ولكي تتمكن المنظمة من الاحتفاظ بالميزة التنافسية الداعمة بفاعلية يجب عليها أن تتعرف على الحاجة إلى عملية التحسين المستمر،      (Kerzner,2003,749).

ثالثا-التعلم من المشروعات. يجب على المنظمة أن تتعلم من المشروعات التي تنفذها، إذ إن التعلم جزء من برنامج التحسين المستمر للمشروعات الحالية والمستقبلية. لذلك على المنظمة أن تحدد نظاماً لتجميع ومعالجة وتحديث واسترجاع معلومات المشروع . وقبل تصميم نظام إدارة معلومات المشروع ، يجب على المنظمة أن تحدد المعلومات للتعلم من المشروع ، والتي يتم الحصول عليها من التغذية العكسية للمشروع ومن الزبون وأصحاب المصالح . كما يجب على المنظمة أن تضمن إن النظام الذي يجمع المعلومات يقوم بتطبيقها فيما بعد . وحتى قبل إغلاق ( إنهاء) المشروع فأن على المنظمة أن تقوم بمراجعة وثائق أداء المشروع ، وكذلك مراجعة خبراتها التي يمكن أن تستخدمها في المشروعات الأخرى  (ISO1006,1997,18) . ويرى Dooley وآخرون بأن عملية التعلم يجب أن تساعد على تقليل الاختلافات في العملية وتعزز مشاركة فهم القابليات لتطوير العملية (Dooley et.al.,2001,10).إن أحدى الوسائل المهمة لتقديم المعلومات واكتساب الخبرة هي تنفيذ عملية التوثيق. فتوثيق عمليات إدارة المشروع بشكل جيد تساعد على تحقيق العديد من المنافع منها: تسهل فهم عمليات إدارة المشروع ضمن أي قيادة لإدارة المشروع وفي جميع المستويات التي يمكن أن تعمل ، تزود بأدلة وسجلات كفوءة، تعطي شكلاً عاماً للبيانات وتوصل المعلومات بوضوح وفعالية، تزود بأساس للتحليل، توضح علاقة مدير المشروع مع أصحاب المصالح، تقلل الصراعات، وتبني خبرة للمشروعات المستقبلية وبالتالي تعجل من نضج إدارة المشروع (Levy,2000,185-186). لذلك تلجأ العديد من المنظمات إلى التوثيق الإجباري فيما يخص الوثائق المتعلقة بالمشروع والتي تضمن تحديد أهداف المشروع أو المجال، الخطط، الجدولة، تقديرات الموارد، تقديرات الكلفة، العقود، الصلاحيات الممنوحة للمشروع، تقييم المخاطرة، وكذلك الوثائق المتعلقة بالمنتج أو النتائج والتي تتضمن المواصفات، الرسومات، إجراءات الاختبار، العملية ومخططات التصاميم الأخرى، طلبات تغير المنتج، والتوثيقات الأخرى التي تتعلق بشكل دقيق بالمنتجات ونتائج المشروع                               (Archibald,2004, 2-3).  وتحتاج المنظمات الموجهة وغير الموجهة لإدارة المشروعات إلى التعلم من جميع المشروعات السابقة، إلا أن المنظمات الموجهة لإدارة المشروعات تركز بشكل أكبر على مسألة التعلم لأنها تنفذ استراتيجيتها من خلال المشروعات، فإذا رغبت المنظمة بتحسين تنفيذ استراتيجيتها فأنها تتطلب تحسين نجاح مشروعاتها، ولتحقيق ذلك فأنها تحتاج إلى تحسين قدرة إدارة المشروع في المنظمة  (Davies,2004,44). ويمكن تحقيق ذلك من خلال تعلم الأفراد وفرق العمل والمنظمة معاً. فالوسيلة لتطوير مقدرة الأفراد تتمثل بإقامة البرامج التدريبية، والمشاركة في تنفيذ عملية التقييم الذاتي لتقييم نضج إدارة المشروع. والوسيلة لتطوير مقدرة فرق العمل تتمثل بإقامة ورش العمل للتعلم واكتساب الخبرة من المشروعات السابقة وكذلك تدوين الملاحظات وغيرها. أما الوسيلة لتطوير مقدرة المنظمة فهي إجراء المقارنة المرجعية لمشروعات التطوير التنظيمي لقياس مدى تقدم المنظمة  (Gareis,2003,7). وتوجد خطوات عديدة لاكتساب الخبرة وتحسين المشروع بشكل سريع وهي:- (Slack , 2003 , 4-7)

1- أن يكون تحسين المشروع واكتساب الخبرة جزء من القدرة على إنجاز المشروع.

2- أن يشمل تنفيذ التعليم كل من الإدارة العليا وفريق المشروع.

3- أن يكون اكتساب الخبرة جزءاً من أي مرحلة في المشروع .

4- عد إصدارات مجلة إدارة المشروع إحدى الأدوات التي يشجع مدراء المشروع على استخدامها، فإصدارات مجلة إدارة المشروع يمكن أن تكون مصدراً رئيساً لاكتساب الخبرة وتحسين أداء المشروع لأي منظمة.

رابعا- خصائص المنظمات الناضجة وغير الناضجة في إدارة المشروعات  : توجد العديد من الخصائص لتمييز المنظمات الناضجة عن المنظمات غير الناضجة، ويمكن عرض هذه الخصائص من خلال إجراء مقارنة بين المنظمات الناضجة وغير الناضجة وكما يوضحها الجدول (1-3) (Paulk at.al, 1993, 1-2) ، (Sarshar et.al,2002,222-223) (PMMM,2002,3-4) ، (Basque,1997,3-4)

جدول (1-3) : مقارنة بين المنظمات الناضجة وغير الناضجة في إدارة المشروع.

تابع جدول (1-3)