3-10- تطوير التنظيم الإداري

إعداد واستكمال الهياكل والاختصاصات الوظيفية على ضوء مدخلات تصميم هذه الهياكل وبصفة خاصة ما يتعلق بكل من :

(1) إمكانيات الموارد البشرية في العائلة.

(2) سياسات التوظيف المعتمدة على ضوء دستور أو ميثاق العائلة.

(3) طبيعة وخصائص بيئة النشاط.

إعداد واستكمال الأنظمة الإدارية الداعمة للتنظيم الإداري، وخاصة أنظمة التعيين وتقييم الأداء والترقية والتحفيز، وإنهاء الخدمة.

إعداد وتنفيذ استراتيجية متكاملة لتنمية المهارات والقدرات الإدارية والقيادية الأساسية اللازمة لتأهيل أفراد العائلة لشغل الوظائف الإدارية والقيادية.

ضرورة التوسع فى الاعتماد على الاستشاري المقيم ( المتفرغ ) أو على مجلس مستشارين على أن يراعى في ذلك ما يلي :

(1) العناية باختيار الاستشاري المقيم من حيث تنوع المعرفة والخبرة في مجال نشاط الشركة، فضلاً عن شبه التفرغ للشركة.

(2) توفر تنوع في تخصصات أعضاء مجلس الاستشاريين ليغطي كافة الأنشطة أو القطاعات في الشركة.

(3) توسيع نطاق عمل الاستشاري المقيم ليشتمل على كافة أنشطة ومجالات عمل الشركة، ولا يقتصر دوره على نشاط أو مجال دون الآخر.

(4) وضع آلية نظامية للاجتماعات الدورية مع الاستشاري المقيم وتنفيذها من خلال جدول أعمال ومحاضر اجتماعات تترجم إلى برامج عمل يتم متابعتها وتقييم نتائجها.

(5) من الأهمية أن تأخذ الاجتماعات مع الاستشاري المقيم أو مجلس المستشارين الشكليين التاليين :

( أ) اجتماع يحضره المستشار وأعضاء الإدارة العليا من أفراد العائلة الملاك فقط .

(ب) اجتماع يحضره أيضاً قيادات الشركة من أفراد العائلة ومن غيرهم.

4-10- انتقال الملكية واستمرار الشركة العائلية.

يتطلب المحافظة على استمرار الشركة العائلية عبر أجيال متتابعة توفير ما يلي :

(1) تشكيل مجلس العائلة وتحديد اختصاصاته وصلاحياته.

(2) تشكيل مجلس المستشارين ووضع نظام عمل له.

(3) وضع دستور أو ميثاق عمل للعائلة يضبط العلاقة بين الاعتبارات العائلية واعتبارات تشغيل الشركة.

(4) استكمال الأنظمة الإدارية بالشركة لتوفير مقومات التشغيل.

(5) صياغة سياسات العمل ذات العلاقة بأفراد العائلة بصورة تضبط وضع أفراد العائلة داخل الأنظمة الإدارية بالشركة.

(6) تحديد الضوابط القانونية والإدارية لتغيير موقف الملكية (دخول - خروج - تعديل أنصبة).

(7) ضبط مجالات ونطاق النشاطات الأخرى لأفراد العائلة.

(8) أهمية تحقيق التأهيل النفسي والقيمي والمهني لأفراد العائلة لتنفيذ إستراتيجية الخلافة عبر أجيال الشركة العائلية.

(9) ضرورة وضع رؤية استراتيجية لاستمرار وبقاء الشركة العائلية من خلالها يكون هناك نظام معلن يظهر كيف تكون الشركة العائلية بعد مرحلة زمنية معينة.

(10) التحديد الصحيح لدور الشركة الأم فى الشركة العائلية، وصياغة جوهر عملها لتفعيل الشركات التابعة لها.  

يمكن أن تعمل الشركة العائلية تحت أشكال قانونية وفي ظل أوضاع تنظيمية وإدارية متنوعة وتتطلب التغيرات المتلاحقة في بيئة أعمال الشركات العائلية التي ترتبط مع بعضها البعض ضرورة وجود إطار عام رسمي ملائم ينظم العلاقة بينها بما يهيئ المناخ العام للتعاون الفعال والمنافسة البناءة بينها ويتأكد من الاستفادة القصوى من إمكانياتها ومواردها لتحقيق أهداف المجموعة ككل (الشركة الأم) وأهداف شركاتها.

1/4/10 معايير النظر في دور الشركة الأم (القابضة).

يتطلب تحديد التنظيم الإداري الملائم للشركات العائلية النظر في دور الشركة القابضة (المركز الرئيسي) وعلاقتها بالشركات المرتبطة بها، وعلاقات هذه الشركات ببعضها البعض لما لذلك من تأثير هام على تنظيم الشركة القابضة (الأم) والشركات التابعة. ويمكن أن يتم ذلك من خلال المعايير التالية :

أ- ضرورة وضوح الإسهامات المتميزة لكل شركة من الشركات في أداء الشركة القابضة ونتائج أعمالها مع مراعاة خصوصيات كل شركة وظروفها ذات التأثير على أدائها ونتائج أعمالها، ويتحقق إيضاح تلك الإسهامات المتميزة من خلال ما يلي :  

(1) توفر قدر كاف من الاستقلالية والصلاحيات لكل شركة، بما يمكنها من تخطيط أعمالها وتنفيذها وإدارة شئونها، بما يحقق أهدافها في إطار الحدود التي يتفق على ملاءمتها وعدم تعارضها مع أهداف الشركة الأم (القابضة).

(2) تمتع كل شركة بالأهلية القانونية وتملكها القدرة على اكتساب الحقوق وتحمل الالتزامات، وتكون صاحبة الصفة في الدفاع عن مصالحها. والحصول على حقوقها.

(3) تمتع كل شركة بذمة مالية مستقلة تكون هي الضمان العام لدائنيها ولا يجوز عمل مقاصة بين ما لها من حقوق تجاه الغير، وما لهذا الغير من حقوق لدى غيرها من الشركات.

(4) إيجاد جو من التنافس بين الشركات التابعة، وتجنب أي عوائق غير موضوعية تضعف المنافسة البناءة، مثل اتباع سياسة الشركة الأولى بالرعاية أو الأسعار التفاضلية أو غيرها ما لم يتضح قطعياً أنها تحقق أهداف الشركة الأم (القابضة) بجانب أهداف الشركات التابعة ذات العلاقة.

(5) ربط الخدمات المتخصصة ذات الارتباط القوي بنشاط الشركة بالتنظيم الإداري للشركة التابعة لتقوم بتخطيطها وتوفيرها حسب متطلبات نشاطها وخصائص بيئتها الداخلية.

ب ـ توفر قدر ملائم من إشراف الشركة القابضة (المركز الرئيسي) للقيام بأعمال المتابعة والرقابة اللازمة على شركاتها ، للتأكد من التزامها بالأهداف الاستراتيجية وتوجيه الجهود لتحقيق أهدافها المشتركة. وينبغى الإشارة هنا إلى أن قيام الشركة الأم المركز الرئيسي) بدور الإشراف والمتابعة لا ينبغي أن يكون مبرراً للمساس أو الإضرار بالاستقلالية والصلاحية الإدارية لمديري الشركة التابعة في إدارة شئونها وتحقيق أهدافها. ويتحقق هذا القدر من السيطرة من خلال ما يلي :

يمكن أن تمتلك الشركة القابضة حصص رأس مال الشركات التابعة وتتكون ذمتها من الذمم المالية لشركاتها وصلاحياتها في إدارة أموالها، بما يحقق الاستثمار الفعال للفائض لدى بعضها وتلبية احتياجات سد العجز لدى البعض الآخر.

يتم ربط الخدمات والنشاطات المتشابهة أو المشتركة بين الشركات التابعة بالشركة القابضة، بما يمكنها من أدائها بأسلوب اقتصادي وتحقيق التعاون والانسجام بين الشركات التابعة، وتأكيد ارتباطها بالشركة القابضة (المركز الرئيسي).

2/4/10 - تحديد دقيق لجوهر عمل الشركة الأم (القابضة).

تحدد دور الشركة القابضة وفق اعتبارات عديدة في مقدمتها طبيعة نشاطات الشركات المرتبطة بها ودرجة التباين بينها. ويظهر جوهر العمل الذي تؤديه الشركة القابضة من اختصاصها بالأعمال الرئيسية التالية :

(1) وضع الخطط الاستراتيجية للشركة القابضة ومراجعة الخطط الاستراتيجية لشركاتها والتأكد من موضوعيتها وترابطها.

(2) دعم أهداف الشركات التابعة من خلال تحديد مجالات القرارات التي يجب اتخاذها على مستوى الشركة القابضة مثل قرارات الاستثمار في نشاطات جديدة، وتسعير المنتجات والخدمات المتبادلة بين الشركات التابعة أو المشتركة فيما بينها.

(3) التأكد من الاستخدام الأمثل لإمكانيات الشركات التابعة ومواردها ودراسة تأثير تدويرها بما يحقق مصالح شركاتها .

(4) زيادة الكفاءة الإدارية والتشغيلية وتحقيق اقتصاديات تقديم النشاطات والخدمات المشتركة من خلال تجميعها وتوحيد إجراءات عملها ونماذجها وتقاريرها.

(5) تخفيض التكاليف من خلال تطبيق مبدأ اقتصاديات الحجم الكبير لشراء بعض الاحتياجات أو الحصول على بعض الخدمات بتوحيد مصادرها وحسن اختيارها.

(6) دراسة الفرص الجديدة والتنسيق بين الشركات التابعة وتوجيهها لتوفير متطلبات وحسن استغلالها وتيسير التفاعل بينها بما يحقق أهدافها وأهداف الشركة القابضة.

(7) توفير الموارد المالية والمادية والبشرية اللازمة للشركات التابعة والتأكد من سلامة استخدامها لتحقيق الخطط والأهداف المعتمدة للشركات من الشركة القابضة.

(8) تنظيم العلاقات وضبط المعاملات المالية بين الشركات التابعة بما يحقق الربط بين إيرادات وتكاليف كل شركة وتحفيزها لتطوير خدمتها وترشيد تكلفتها وتحسين إيراداتها وأرباحها.

(9) توحيد الفكر الإداري والممارسات الإدارية لدى مسئولي الشركات التابعة بما يحقق الانسجام بينها ويزيد فعالية تطبيق التنظيمات الإدارية ونظم معلومات الإدارة على مستوى الشركة القابضة وشركاتها.

(10) ضبط آلية إنشاء النشاطات الجديدة والسيطرة على دراستها على مستوى الشركة القابضة وتجنب تكرارها و / أو ازدواجها بين الشركات التابعة.  

(11) وضع إطار ملائم وضوابط لتداول البيانات والمعلومات بين الشركات التابعة وبعضها البعض بالقدر الملائم لمساعدتها في تخطيط أعمالها وإدارة شئونها بفعالية.

(12) دعم استقلالية الشركات التابعة لتنمية روح المبادأة لدى مسئوليها وتجنب ضياع الجهد والوقت في رفع التقارير وانتظار اتخاذ القرارات من المركز الرئيسي. (13) تحسين الرقابة الإدارية على الشركات التابعة من خلال تنميط معالجة البيانات والتقارير بما ييسر دور الإدارة العليا في توجيه أداء الشركات والإشراف عليها.

(14) متابعة أداء الشركات التابعة وتقييم نتائج أعمالها والتأكد من تحقيقها لأهداف الشركة القابضة واتخاذ إجراءات تطوير أداء الشركات وتحسين إيراداتها .