المنهج العلمي لوضع نظام فعال للحوافـز  

سبق وذكرنا أن المفهوم الحقيقي للحوافز باعتبارها شيئاً خارج الفرد قد يكون في المجتمع أو المنظمة التي يعمل فيها، وبالتالي يجذبه لانتهاج سلوك او تصرف ما ويمثل الأداة الحقيقية لاشباع رغبته ، أو خلق احتياجات جديدة لم يكن الفرد يشعر بها ، وبالتالي تصيب الفرد بما له من عدم التوازن وينشا عن ذلك دورة سلوكية تهدف إلى تحقيق التوازن المطلوب وذلك بالحصول على الحافز . 

لذا تعتبر المقومات الأساسية لنجاح نظام الحوافز في توجيه سلوك الفرد نحو الاتجاه الذي تهدف إليه إدارة الأفراد ليصب في النهاية في إطار الأداء التنظيمي المخطط هي ما يلي :

1 ـ أن يتناسب الحافز الذي يحصل عليه الفرد داخل التنظيم مع دوافعه.

2 ـ أن يفهم الفرد العلاقة الوثيقة بين الأداء المطلوب منه والحصول على

الحافز .

3 ـ أن يكون الحصول على الحافز أياً كانت طبيعته مؤكداً ومتاحاً لكافة أفراد التنظيم لضمان كفاءة الأداء التنظيمي .

4 ـ أن يراعي قصر الفترة ما بين أداء الفرد المحقق والحصول على الحافز .

5 ـ أن تتنوع الحوافز نظراً لتنوع احتياجات أفراد التنظيم وأيضاً لتنوع احتياجات الفرد منذ وقت لآخر .
6 ـ ان نظام الحوافز ليس نمطياً بمعنى انه لا يمكن تطبيق نظام فعال للحوافز لمنظمة ما في المنظمات الاخرى حتى المتشابهة ، اذ تختلف ظروف كل منظمة وطبيعتها من ناحية كما تختلف طبيعة الأفراد واحتياجاتهم الحقيقية من منظمة الأخرى.  

إذاً لا بد للمنهج المطلوب لرسم نظام للحوافز في المنظمات أن يعكس الصورة الحقيقية لرغبات الأفراد العاملين فيها دون مراعاة لأية اعتبارات داخلية كما يعكس بالتبعية حاجاتهم وحقيقة دوافعهم لأجل هذه الاعتبارات لا بد وأن يجيب المنهج على التساؤلات التالية :

1 ـ ما هي الاحتياجات الحقيقية التي يشعر بها أفراد التنظيم؟

2 ـ ما هي الأهمية النسبية لكل حاجة من هذه الحاجات ؟

3 ـ ما هو المستوى المناسب من الاشباع لكل من هذه الحاجات؟

4 ـ ما هي قناعات افراد التنظيم لاحتمال حصولهم على مستوى الاشباع المطلوب ؟

وبناءً على توقعات ادارة الأفراد من نتائج هذه التساؤلات وبناءً على الحقائق الناتجة عنها تتجمع لدى الادارة الثوابت المطلوبة لرسم نظام للحوافز يعكس تطلعات كافة أفراد التنظيم ويعتبر الضمانة الأساسية لكفاءة الإنتاج وبالتبعية كفاءة الأداء التنظيمي، لأن وضوح النظام وعدالته هو المعيار الذي يرسم العلاقات بين المنظمة وكافة الأفراد العاملين بها، لأن المبدأ الأساسي الذي يحكم تصرفات الفرد (أفراد التنظيم) هو محاولة تحقيق توازن دائم ومستمر بين :

1 ـ ما يقدمه الفرد للمنظمة من جهد.

2 ـ المقابل النقدي والمعنوي الذي يحصل عليه .

وبناءً على هذا التوازن يتحدد المناخ العام للمنظمة الذي يترجم الظواهر التالية :

1 ـ الحالة المعنوية لأفراد التنظيم .

2- درجة الرضا عن العمل .

3 ـ الكفاءة الإنتاجية .

4 ـ كفاءة الأداء التنظيمي . 

لذا فإن المنهج السليم لوضع نظام فعّال للحوافز لا بد وان يستنـد على المقومّات التالية :

1 ـ تحديد الاحتياجات الفعلية الحالية والمستقبلية لأفراد التنظيم .

2 ـ تحديد أولويات الاحتياجات لضمان فاعلية أداء الأفراد والأداء التنظيمي .

3 ـ اختيار أنواع الحوافز التي تتفق مع احتياجات الأفراد وأهميتها النسبية.

4 ـ تحديد القيمة المادية والمعنوية للحوافز.

5 ـ الاعلان عن نظام الحوافز لكافة أفراد التنظيم والتأكد من فلسفته .

6 ـ متابعة تطبيقه للتأكد من كفاءته.

 7 ـ تعديل النظام بما يتناسب مع التغيرات والمواقف الجديدة سواء المتعلقة بالأفراد أو ظروف المنظمة.

من جهة ثانية يجب أن نعترف بإحدى المسلمات الأساسية وهي عدم إمكانية عزل نظام الحوافز أياً كان هذا النظام عن ضغوط المناخ السائد في المنظمة ، فإن تطبيق أفضل نظم الحوافز في مناخ تنظيمي قائم على الصراع وعلى الخوف والشكاوی لن يؤدي إلى تحقيق النتائج الإيجابية المطلوب أن يحققها، لأن في مثل هذا المناخ السائد فإن العيب ليس في نظام الحوافز بقدر ما يكمن العيب في المناخ الذي يحيط بتطبيقه ؛ فلا يمكن أن نطالب بتغيير في نظام الحوافز بمعزل عن الضغوط القائمة في الموقف التي قد تعطل نقاط القوة في هذا النظام ، أو قد تزيد من وضوح نقاط الضعف فيه ، لا بد في نظرتنا إلى النظام المتكامل للحوافز أن ندخل في حسابنا ضغوط الموقف وكيف تؤثر على هذا النظام . 

لذا يتوجب على إدارة الأفراد إدراكاً منها لضمان قوة النظام أن تتابع باستمرار دراسة الظواهر الناتجة عن سلوك الأفراد وتصرفاتهم بعد تطبيق النظام بهدف وضع اليد على كافة المؤشرات التي تساعد على تفعيل النظام بالاتجاه الذي يضمن التأثير الايجابي على سلوك أفراد التنظيم ويضمن بالتالي تحقيق الكفاءة الإنتاجية للاداء التنظيمي .