النظرية اليابانية في الإدارة (نظرية Japanese Theory (Z:

اعتمدت النظرية اليابانية في الإدارة (2) على التجربة اليابانية في إدارة الشركات والمؤسسات على المستوى المحلي والعالمي واستمدت مقوماتها الفلسفية من طبيعة ودور البناء الاجتماعي والثقافي والتربوي للمجتمع الياباني وارتكزت هذه النظرية على ثلاثة أسس وهي: الثقة ,(Trust) والمهارة ,(Skill) وكذلك المودة والاحترام,(Respect) كما بنيت هذه النظرية على العلاقات الإنسانية بين العاملين مـن جهـة وبين العاملين ومرؤوسيهم من جهة أخرى، وقد أشارت معظم الدراسات اليابانية إلى أن نظام الإدارة نشـأ عنـدهـم مـن جـانـب العـمال أو العمل، جدول (1) يبين أوجه الاختلاف بين المدرسة اليابانية في الإدارة والمدرسة الأمريكية في الإدارة وفقاً لمعطيات نظرية .(Z)

جدول (1) مقارنة بين المدرسة اليابانية والأمريكية في الإدارة

سمات المنظمة اليابانية:

1- التوظيف الدائم (مدى الحياة):

من خصائص المنظمة اليابانية توظيف العاملين لديها بشكل دائم، أي مـدى الحياة، حيث يبقى الموظف في وظيفته حتى سن التقاعد، في الخامسة والخمسين من العمر، ومن المستبعد فصل أي موظف من عمله إلا لسبب قـاهـر مثـل الحـكـم عليه بجريمة كبيرة. إن الطـرد مـن الوظيفة في اليابان يعـد عمـلا قاسياً نظراً لأن الموظف الذي يتم طرده لا يمكنه الحصول على وظيفة مشابهة وذلك بسبب عدم النظر في أمر تعيينه على الإطلاق.

وعندما يبلغ الموظـف سن التقاعـد أي الخامسة والخمسين من العمـر فـإنـه يحصل على مكافأة نهاية خدمة مقطوعة تبلغ في المتوسط ما يعادل راتب خمسة أو ستة أعوام، على أن لا تدفع له رواتب تقاعدية أو ضمانات اجتماعيـة بعد ذلك. إن هذه البنية الاجتماعية والاقتصادية لا تتوفر في أي مجتمع آخـر، تسهم سياسة التوظيف الدائم في تنمية أواصر الثقة والإخلاص لجميع الأفراد العاملين تجـاه مؤسساتهم، وكذلك تساهم في تعميق روح المودة والتعاون والمبادرة والإبداع. هناك مكافآت تدفع للموظفين كل ستة أشهر إضافة للرواتب الأساسية، وقد تصل هذه المكافآت إلى ما يعادل راتب عدة أشهر في العام، وتدفع هذه المكافآت بناء على المستوى العام للشركة أو المؤسسة ولا تدفع على المستوى الفردي. هذه الطريقة تعمل على نقل مسؤولية تحقيق الأرباح من المساهمين أو أصحاب رؤوس الأموال إلى الموظفين والعمال أنفسهم مما يؤدي إلى زيادة الحرص على العمل والإنتاج لجميع العاملين.

2- التقويم والترقية ببطء:

من سمات المؤسسات اليابانية بطء التقويم والترقية، حيث إن عملية الإبـداع والمبادرة التي يتوجب على أي موظف القيام بها أثناء عمله لا تحظى بالقبول في الغالب لأنها لا تحقق النتائج المرجوة، إلا بعد مرور مدة معينة من الزمن. يجـب أن يمر الموظف الذي يرقى لوظيفة أعلى بسلسلة من الجهود العملية الجديـة التـي يبذلها لتطوير المؤسسة أو الشركة وتحقيق أهدافها. هذا النظام يجعـل المؤسسة اليابانية أكثر قدرة على تحقيق الأهداف لأنها تركز على النتائج الحقيقيـة لـلأداء المبدع المميز للموظفين.

3- عدم التركيز على الاختصاص:

استمرارية الدوران الوظيفي للأفراد العاملين طوال حياتهم الوظيفية يعتبر أحـد سمات المؤسسات اليابانية وهذا يؤدي إلى عدم التخصـص الوظيفي، وقـد أثبتت التجارب العملية التي أجريت بهذا الخصوص أن الأفراد العاملين الذين يواجهون وظائف جديدة باستمرار هم أكثر حيوية وإنتاجاً ورضاء عن وظائفهم من الأفراد الذين يشغلون وظيفة واحدة باستمرار. إن الدوران الوظيفي يؤدي إلى تطوير المهارات وتنمية الشعور بالالتزام، هذا بالإضافة إلى توسيع الآفاق والمدارك لدى العاملين.

4- أساليب الرقابة الضمنية:

تعتمد وسائل الرقابة الإدارية المتبعة في اليابان على مفاهيم ضمنية غير مألوفة للعديد من غير اليابانيين حيث تمثل هذه المفاهيم فلسفة البناء التربوي والثقافي للمجتمع الياباني، الذي يألف العمل في بيئة منسجمة تستهدف تحقيق النجـاح للمؤسسة التي يعمل بها الأفراد العاملون، هؤلاء العاملون يستوعبون بـلا شـك جوهر ومعنى هذه الفلسفة التي تستند إلى القيم والمعتقدات اليابانية، كما يدركون أهمية الأهداف للمؤسسة اليابانية. وبناء على ذلك فإن الثقافة المشتركة بين الإدارة والعاملين تعتبر الأساس في تحقيق الرقابة الإدارية الضمنية على أداء الأفراد وعاملاً رئيسيا في تحقيق الأهداف الأساسية والنوعية للمؤسسة أو المنظمة.

5- اتخاذ القرارات بشكل جماعي:

تعد طريقة المشاركة في اتخاذ القرارات من السمات التي تتميز بها المنظمات اليابانية، حيث إن كل فرد عامل في الشركة اليابانية يعتبر مسؤولاً عن اتخاذ القرار وطرق تنفيذه، لقد أثبت الأسلوب الياباني في إجماعية اتخاذ القرار أنـه أكثر إبداعاً وأكثر فاعلية من القرارات التي يتم اتخاذها بشكل فردي، فعلى سبيل المثال: عندما يراد اتخاذ قرار معين في أي ميدان سـواء فني أو إداري فإن جميع الأفراد الذين يتأثرون باتخاذ القرار يشاركون في اتخاذه جماعيا، وإذا حصـل أي تعديل في اتخاذ القرار أثناء التنفيذ العملي، فإنه يتم الاتصال بجميع الذين شاركوا في اتخاذ هذا القرار لأخذ وجهات نظرهم في التعديل المراد إجراؤه.

6- تحمل المسؤولية بشكل جماعي:

من الخصائص الأخـرى المعروفـة عـن المؤسسات اليابانية الاهتمام بالقيم الجماعية الموحدة، والشعور الجماعي والمسؤولية الجماعية. ومـن أسرار النجـاح الاقتصادي للمؤسسات اليابانية التزام العاملين اليابانيين بالقيم الجماعية المشتركة بالرغم من أنها لا تتفق مع الواقع الصناعي الحديث فقـد يبدو للوهلة الأولى أن العمـل الجماعي قد يؤدي إلى إذابة شخصية الفرد وفقدانه لحريته، وحقه في الاحتفاظ بقيمه الخاصة، ولكن المؤسسات اليابانية أفادت بأن الانصهار في بوتقة العمـل الجماعي في إطار المسؤولية أكدت أنها الأكثر نجاحا وتحقيقا للأهـداف. إن طبيعة الحياة الصناعية في اليابان تستدعي وجود العلاقات المتشابكة والتكاملة بين كافة الأفراد العاملين، إن الفرد الياباني يؤمن بشكل مطلـق بـأن أي شيء لا يمكن تحقيقه بجهد فردي، ولكن يتم إنجاز جميع الأعمال بشكل صحيح وفعال بفضـل العمـل المشترك والمسؤولية الجماعية.

7- الاهتمام الشمولي بالعاملين:

إن النظرة الشمولية للاهتمام بالعاملين في المنظمات والمؤسسات اليابانية تنبع من جذور تاريخية ومن مؤثرات ذات أبعاد اجتماعية وحضارية. تعتبر العلاقة بين الأفراد العاملين في أية شركة والإدارة علاقة مشتركة كاملة وكليـة وليست مجزأة، عندما يتم تنسيق جوانب الحياة الاقتصادية والاجتماعية بشكل شمولي ومتكامل، تصبح العلاقات بين الأفراد في المؤسسة علاقات قوية، تسودها روح الألفة والمحبة وبذلك تكون العلاقة متداخلة والمودة بين الأفراد تقتل روح المشاعر الأنانية والغرور وتجعـل القيم والمعتقدات ذات قاعدة مشتركة تهدف إلى تعزيز الولاء الكامـل للمؤسسة ولكافة العاملين بها.

8- الاهتمام الشمولي بالسيطرة النوعية.

تتميز الإدارة اليابانية باهتمامها الشمولي بالسيطرة النوعية، وذلك مـن خـلال الاعتماد على حلقات السيطرة النوعية، وتتكون الحلقة الواحدة من مجموعة من العاملين حيث يعملون طواعية في تحمل مسؤولية معينة في مجال اختصاصهم الإنتاجي. يلتقي هؤلاء العاملون أسبوعيا لمناقشة وتحليل واقتراح الحلول الملائمة لمواجهة مشكلات نوعية في مجالات أعمالهم المختلفة، وتستعين المجموعات العاملة بالخبرات الإدارية والفنية في المؤسسة لوضع الاستراتيجية الشاملة لمعالجة المشكلات التي تنشأ في النوعية حسب تسلسلها ووفقا للجدولة الزمنية المحددة.

كما تمارس هذه المجموعات دورها في تقييم الأداء النوعي للإنجازات التي تحققت بجهودهم في هذا المجال، ويعمل في العادة رئيس العاملين أو المشرف العام داخل الحلقة النوعية على أساس كونه مشرفاً، ولكنه في الواقع يعد أحد أفراد الحلقة وليس رئيسا لها.

ويتم تحديد اللقاءات حسب إرادة العاملين ورغبتهم وغالبا ما تكون لمدة ساعة في الأسبوع، ويمكن تنظيم اللقاء أثناء العمل أو قبل ساعات الدوام أو بعـده، بشرط أن يكون اللقاء منظما وليس عند حصول مشاكل أو انحرافات في النوعية، وتناقش هذه الحلقات السبل الكفيلة بتطوير نوعية الإنتاج عن طريق دراسـة وفحص النشاطات الإنتاجية والأساليب الكفيلة بتطويرها باستمرار، وتتم هذه اللقاءات بمعرفة وموافقة المؤسسة رسميا، وتمارس اللجنة النقابية في المنظمة دورها في دعـم وتشجيع الأدوار الفعالة والابتكارات داخل الحلقة، كما أن الإدارة العليا في المؤسسة تلتقي مرة أو مرتين سنوياً بالحلقات النوعية أو المشرف عليها وذلك بهدف الاطلاع عن كتب على التقدم الذي أحرزته في ميادين عملها النوعي والنتائج التي توصلت إليها خلال المراحل السابقة بغرض تدعيم أنشطتها وبرامجها المستقبلية، وقد أدت هذه الحلقات إلى الارتفاع بمستوى نوعية الأعمال اليابانية لدرجة كبيرة، وإلى تطوير الكفاءات الإنتاجية للعاملين وتشجيع الإبداع والابتكار وخلق الوعي بأهمية النوعية.