يقدم نموذج نضج إدارة المشروع (PM3) المعرفة لفهم واقع إدارة المشروع، فهو يقدم أداة لتقييم مستوى نضج إدارة المشروع الفعلي (الحالي) في المنظمة أو الشركة وتقدم نتائج التقييم المعلومات الضرورية للمنظمة لاتخاذ القرار بشأن وضع خطة للتحسين أو عدمه، ولكي يتم تنفيذ النموذج بشكل صحيح في المنظمة لابد من توفر خطوات منطقية تساعد على انجاز عملية التقييم بشكل صحيح وتقدم نتائج واقعية يتم في ضوئها وضع خطة للتحسين. إن هذه الخطوات تم بناؤها من فكرة المرتكزات الثلاثة المترابطة المعرفة، والتقييم، والتحسين التي تم اعتمادها في تصميم نموذج نضج إدارة المشروع (PM3).

1- التحضير لعملية التقييم. عندما تقرر المنظمة تقييم مستوى نضج إدارة المشروع، فأن أول خطوة تخطوها هي التحضر للتقييم، وهذه الخطوة تتطلب من المنظمة فهم أفكار ومفاهيم وأساسيات النموذج. كما يجب على الإدارة العليا أن تحدد فريق المقيمين الداخليين من مختلف أقسام المنظمة بحيث يكونون من ذوي الخبرة والاختصاص وممن عملوا مديري مشروعات، كما ويجب تنفيذ عملية تدريبهم على فهم النموذج وعلى كيفية استخدام أداة التقييم، وكذلك يتم تحديد المدة اللازمة لإنجاز عملية التقييم. أن هذه الخطوة تركز على تهيئة المستلزمات لإنجاز عملية التقييم.

2- تنفيذ عملية التقييم. في هذه الخطوة يتم تقييم مستوى نضج إدارة المشروع في المنظمة فعلياً ، إذ ينفذ فريق المقيمين الداخليين عملية التقييم على وفق المدة الزمنية التي يتم تحديدها، ويتم تنفيذ التقييم بواسطة أداة التقييم التي تم تصميمها في PM3 (انظر الملحق 3 ) والتي تضمنت أربع محاور، وقد تم توضيحها في فقرة تصميم أداة تقييم نضج إدارة المشروع في المبحث الأول من هذا الفصل. ولكي يمكن استخراج نتائج عملية التقييم يتم حساب معدلات مستوى نضج مجموعات عمليات إدارة المشروع الخمس وبالتالي استخراج معدل مستوى نضج إدارة المشروع في المنظمة أو الشركة ، وكذلك حساب مؤشر أداء الكلفة وأداء الجدولة ومعدليهما . ويمكن استخراج النتائج يدوياً من خلال الاستعانة بالمعادلات رقم (1-1 ، 2-1 ، 3-1 ، 4-1 ، 5-1 ) إلا أن الطريقة اليدوية تتطلب جهداً ووقتاً طويلاً فضلاً عن احتمالية حدوث أخطاء. أو يمكن استخراج النتائج حاسوبياً باستخدام برمجيات (Microsoft Excel)  ولان أحد أهداف الدراسة تقديم برمجية جاهزة تساعد المنظمات والشركات على تقديم نتائج عملية تقييم مستوى نضج إدارة المشروع بصورة سريعة ودقيقة فضلاً عن تقديم العديد من التقارير التي تساعد المنظمات والشركات باتخاذ القرارات المعتمدة على الحقائق لذلك سيتم تصميم نظام تقييم مستوى نضج إدارة المشروع (والذي يتم عرضه في المبحث الأول من الفصل الخامس).

3- تحليل نتائج عملية التقييم. بعد إنجاز عملية التقييم يتم تحليل نتائجها من قبل فريق التقييم بالتعاون مع الإدارة العليا وقسم (مكتب) إدارة المشروع وذلك لمناقشة مستوى نضج إدارة المشروع وكذلك مناقشة مؤشري أداء الكلفة ومؤشر أداء الجدولة لمشروعات المنظمة إذ توجد علاقة بين مستوى نضج إدارة المشروع واداء الكلفة والجدولة فكلما كان مستوى نضج إدارة المشروع عالياً كان مؤشر أداء الكلفة والجدولة يقترب من الواحد أما عندما يكون مستوى نضج إدارة المشروع واطئاً فان مؤشر أداء الكلفة والجدولة يكون عالياً. أن اتخاذ القرار بشأن مستوى نضج إدارة المشروع يتوقف على رؤية واهداف واستراتيجية الأعمال وعلى مستوى نضج إدارة المشروع الذي ترغب المنظمة بتحقيقه.  لذلك فان نتيجة تحليل نتائج عملية التقييم تكون واحدة من ثلاث حالات هي:-

مستوى نضج إدارة المشروع مرضٍ ولا ترغب المنظمة بالتحسين.

مستوى نضج إدارة المشروع غير مرضٍ وترغب المنظمة بالتحسين.

مستوى نضج إدارة المشروع مرضٍ وترغب المنظمة بالتحسين.

فعلى سبيل المثال، لو افترضنا أن هناك ثلاث منظمات نفذت عملية تقييم نضج إدارة المشروع وكانت النتائج، أن المنظمة الأولى حققت المستوى الثالث للنضج، والمنظمة الثانية حققت المستوى  (2.5) أي المستوى الثاني للنضج، أما المنظمة الثالثة فقد حققت المستوى الثالث للنضج .وعند تحليل النتائج ترى المنظمة الأولى أن المستوى الثالث يمثل مستوى الاستقرار وهي بذلك لا ترغب بإجراء تحسين على مستوى نضجها، أما المنظمة الثانية فترى أن المستوى (2.5) لا يمثل مستوى النضج المرغوب لذلك ترغب بتحسين مستوى نضجها، أما المنظمة الثالثة والتي حققت المستوى الثالث للنضج رغم إن المستوى يمثل مستوى من الاستقرار إلا أنها ترغب بتحسين مستوى نضج إدارة المشروع لديها لذلك على المنظمة الثانية والثالثة أن تضع خطة لتحسين نضج عمليات إدارة المشروع على وفق ما يطرحه نموذج نضج إدارة المشروع(PM3).

4- وضع خطة التحسينات. توضح هذه الخطوة للمنظمة التي تختار مواصلة التحسين في نضج إدارة المشروع بأن عليها أن تضع خطة للتحسين، فنتائج خطوة تحليل نتائج عملية التقييم السابقة ستشكل الأساس للبدء بوضع خطة للتحسينات. وتشمل خطة التحسينات بعض الخطوات التي تم التطرق إليها في فقرة تصميم خطوات التحسين و هي:-

1- تحديد مجموعة من عمليات إدارة المشروع الـبالغ عددها (44) عملية لغرض تحسينها، فعلى سبيل المثال، المنظمة التي حققت مستوى نضج في إدارة المشروع (2.5) أي أنها حققت المستوى الثاني وترغب بأجراء تحسين للتحول إلى المستوى الثالث للنضج. لذلك ينبغي عليها تحديد عمليات عدة من بين (44) عملية لتسهم بتحويل مستوى نضج إدارة المشروع من مستوى نضجها الحالي (2.5) إلى مستوى نضج أعلى وهو المستوى الثالث (3) أو ما يقاربه ضمن المستوى الثالث. وهناك بديلان لتحديد عمليات إدارة المشروع هما:

البديل الأول: اختيار مجموعة واحدة من بين مجموعات عمليات إدارة المشروع والمتمثلة بـ( البدء،  التخطيط، التنفيذ، الرقابة والمتابعة، والانتهاء) والاستمرار بتحسينها وصولا إلى مستوى النضج المستهدف الذي ترغب الشركة بتحقيقه.

البديل الثاني اختيار مجموعة من العمليات التي تشكل أهمية بالنسبة للشركة في تنفيذ مشروعاتها من مختلف مجموعات عمليات إدارة المشروع، والاستمرار بتحسين العمليات وصولاً إلى  مستوى النضج المستهدف من قبل الشركة.  وكل بديل قد يتطلب برنامجا واحدا أو اكثر للارتقاء بالعمليات إلى مستوى نضج أعلى، وذلك يعتمد على عدد العمليات المطلوب تحسينها في كل بديل. كما يمكن للشركة ان تختار بديلا ثم تنتقل إلى بديل أخر بعد الانتهاء من برنامج البديل الذي تم اختياره.

وينبغي على الشركة ان تأخذ بنظر الاعتبار الآتي:

- ان تختار أحد البديلين.

- ان تدرس العمليات غير المطبقة وان كانت طبيعة مشروعات الشركة لا تتطلب تلك

العمليات أم ان إدارة المشروع المسؤولة عن تنفيذ المشرع تتجاهل تنفيذها ؟

- في حالة وجود عدد من العمليات غير المطبقة في مجموعات عمليات إدارة المشروع

وهذه العمليات تطلبها الشركة في إنجاز مشروعاتها، فمن الأفضل للشركة ان تختار البديل الثاني.

1- بعد تحديد العمليات المراد تحسينها يقوم أعضاء فريق التقييم بالتعاون مع الإدارة العليا بتحديد الممارسات من خطط، وإجراءات، ونشاطات، ومهام، وقواعد، وأدوات وأساليب وغيرها التي تطلبها كل عملية بحيث تسهم بإنجاز كل عملية من عمليات إدارة المشروع. وهنا على فريق التقييم ان يأخذ بنظر الاعتبار عند تحديد الممارسات رؤية واهداف واستراتيجية المنظمة فضلا عن توفر الموارد البشرية والمالية والمادية، فقد تكون رؤية المنظمة تحقيق النجاحات المبكرة وذلك من خلال اختيار افضل الممارسات لتنفيذ عمليات إدارة المشروع أو قد تختار افضل الممارسات التي تتلاءم مع كلفة تنفيذ تلك الممارسات.

2- يجب توفير الموارد اللازمة لتنفيذ التحسينات مثل إقامة دورات تدريبية للعاملين في المنظمة وفي قسم إدارة المشروع، الاستعانة بالاستشاريين الخارجيين وغيرها من الموارد اللازمة لتنفيذ خصائص هيكلية المستوى التي ترغب المنظمة بتحقيقه لتلك العمليات.

5- تنفيذ خطة التحسينات. يتم تنفيذ خطة التحسينات على وفق بعض الخطوات التي تم التطرق إليها في فقرة تصميم خطوات  التحسين، وهذه الخطوات تعد مكملة للخطوات التي تم تضمينها في خطوة وضع خطة التحسينات، وفي هذه الخطوة يتم إجراء التغيير الفعلي في أداء إدارة المشروع من اجل تحول بعض عمليات إدارة المشروع من مستوى نضج إلى مستوى نضج أعلى. إذ إن الهدف من تنفيذ التحسينات هو بلوغ القدرات المطلوبة في العملية وكذلك التقدم في مسار نضج إدارة المشروع. أما خطوات تنفيذ خطة التحسين فتشمل:-

1-  تنفيذ خصائص فقرات هيكلية مستوى النضج المستهدف للعمليات التي تم تحديدها لغرض تحسينها والتي ستسهم أما بزيادة مستوى نضج إدارة المشروع ضمن المستوى نفسه أو بتحويل مستوى نضج إدارة المشروع الحالي إلى مستوى نضج أعلى. فعلى سبيل المثال، تكون العملية في المستوى الثاني للنضج عند إجراء التقييم لها، وقد تم تحديدها لغرض تحسينها وذلك بتحويلها إلى المستوى الثالث للنضج. لذلك يجب تنفيذ خصائص فقرات هيكلية المستوى الثالث للنضج التي تطلبها طبيعة تنفيذ تلك العملية. وكذا الحال مع بقية العمليات التي تم تحديدها لغرض تحسينها وهكذا ستسهم جميع العمليات التي تم تحسينها بزيادة مستوى نضج إدارة المشروع ضمن مستوى النضج الحالي نفسه كأن يكون مستوى نضج إدارة المشروع (2.2) وعند تحسين مستوى نضج العمليات التي تم اختيارها سيكون مستوى نضج إدارة المشروع على سبيل المثال (2.8) أو تسهم بتحويل مستوى نضج إدارة المشروع إلى مستوى نضج أعلى فعلى سبيل المثال يكون مستوى النضج (2.5) وعند تنفيذ التحسينات على العمليات التي تم اختيارها يتحول إلى  المستوى (3) النضج .

2- رقابة تنفيذ خطة التحسينات وذلك من خلال رقابة تنفيذ خصائص فقرات هيكلية مستويات  النضج لكل عملية تقرر تحسينها وكذلك رقابة توفير الموارد البشرية والمادية والمالية المطلوبة لتنفيذ خطة التحسينات.

3- اتخاذ الإجراءات التصحيحية في حالة وجود انحرافات في عملية تنفيذ خصائص مستوى النضج المستهدف لكل عملية والمتمثلة بوصف العملية التي يشمل الممارسات المطلوبة لتنفيذ العملية ، ودور إدارة المشروع ومسؤوليته إزاء العملية ، وتوثيق العملية ، مقاييس العملية ، وبيانات العملية. وكذلك في حالة وجود انحرافات في توفير الموارد اللازمة لتنفيذ تلك الخصائص فيجب اتخاذ الإجراءات التصحيحية لمعالجة الانحرافات.

6- إعادة تقييم مستوى نضج إدارة المشروع واستمرار تحسينه .بعد الانتهاء من خطوة تنفيذ التحسينات يتم تنفيذ عملية التقييم مرة أخرى لتحديد مستوى نضج إدارة المشروع الجديد، وعندئذ تبدأ المنظمة من جديد بتنفيذ خطوات تطبيق نموذج نضج إدارة المشروع (PM3)، إذ يتم التحضير لعملية التقييم، تنفيذ عملية التقييم، وكذلك تحليل نتائج عملية التقييم ، إذ سيقوم فريق التقييم بالتعاون مع الإدارة العليا أو قسم إدارة المشروع بمناقشة مستوى نضج إدارة المشروع الجديد وذلك لاتخاذ القرار بشان التوقف عن مواصلة التحسين او الاستمرار بالتحسين. ان هذا القرار يعود إلى رؤية وأهداف واستراتيجية أعمال المنظمة، فقد تكون رؤية وأهداف المنظمة واستراتيجيتها تركز على العمل ضمن الموارد والإمكانيات المتاحة في المنظمة مما يدعوها إلى عدم الاستمرار بالتحسين، أو قد تركز رؤية، أهداف، واستراتيجية المنظمة على تحقيق مستويات عالية من النضج وبذلك تختار مواصلة التحسين، وعندئذ تقرر المنظمة البدء بخطوات وضع خطة التحسينات، تنفيذ خطة التحسينات، وتقييم مستوى نضج إدارة المشروع مرة أخرى لاتخاذ القرار بشأن مواصلة التحسين من عدمه. التحديات المتوقعة التي تواجه تطبيق PM3 في المنظمات. واجهت العديد من الأنظمة الإدارية المعروفة مثل إدارة الجودة الشاملة (TQM)، ومواصفة إدارة الجودة (ISO 9001) وغيرها من الأنظمة عند تطبيقها في بدايتها تحديات عديدة.

 لذلك يمكن أن نستنتج أن تنفيذ نموذج نضج إدارة المشروع (PM3) من المتوقع أن يواجه بعض التحديات ومنها:-

1- صعوبة تطبيق PM3 في بعض المنظمات غير الموجهة لإدارة المشروعات. قد تواجه بعض المنظمات غير الموجهة لإدارة المشروعات (مثل المنظمات الصناعية والخدمية التي تقدم السلع والخدمات للزبائن) صعوبة في تنفيذ نموذج نضج إدارة المشروع (PM3)، وذلك لعدم قدرتها على الإيفاء بمتطلبات النموذج والمتمثلة بتوفير المهارات والخبرات والمعارف المطلوبة لفهم أفكار ومفاهيم وأساسيات النموذج، وعدم قدرتها على الالتزام بتنفيذ خصائص مستويات النضج التي تم تكييفها، فضلاً عن عدم التزامها بتنفيذ بعض عمليات إدارة المشروع والتي تضمنها الدليل المعرفي لإدارة المشروع PMBOK - PMI لعام 2004.

2- يتطلب PM3 تغيير أو تكييف في ثقافة بعض المنظمات. أن طبيعة المنظمات الموجهة لإدارة المشروعات تدعم ثقافة إدارة المشروع كون عملها يصبّ في تنفيذ المشروعات، لذلك فعندما تقرر هذه المنظمات تبني النموذج فإنها لا تواجه مشكلة في خلق ثقافة داعمة لتنفيذ النموذج. بالمقابل هناك المنظمات غير الموجهة لإدارة المشروعات، والتي بعضها تدعم وتساند ثقافة إدارة المشروع ولها ثقافة ديناميكية وقابلة للتغيير بسهولة، لذلك فهي لا تواجه مشكلة في تبني PM3، إلا أن البعض الآخر من المنظمات غير الموجهة لإدارة المشروعات لا تدعم أو تساند ثقافة إدارة المشروع، لذلك يتطلب تبني نموذج نضج إدارة المشروع (PM3) تغيير أو تكييف في ثقافة المنظمة لخلق ثقافة تدعم وتساعد على فهم أفكار ومتطلبات تنفيذ النموذج، ولكن قد يحصل أن تواجه بعض المنظمات صعوبة بتغيير ثقافتها، لذلك عليها أن تكون واعية لحجم التغيير عند كل مستوى من مستويات النضج. كما يجب على جميع المنظمات الموجهة وغير الموجهة لإدارة المشروعات أن تكون واعية لخلق ثقافة تعاونية تعتمد على الثقة، والاتصالات الفعالة ، وان تكون القرارات المتخذة من قبل إدارة المشروع ترضي جميع أصحاب المصالح. أن اعتماد الثقافة التعاونية سيساعد على إجراء تغيير لخلق ثقافة تساعد المنظمة على تبني نموذج نضج إدارة المشروع بشكل فعال. والجدول (4-3) يبين وجهة نظر الباحثة في وصف التغيير لثقافة المنظمة عند كل مستوى من مستويات النضج على وفق PM3 الذي تقدمه الباحثة.