أهداف الموازنة التخطيطية 

يتضح مما سبق أن الموازنة التخطيطية تساعد إدارة المنشأة في القيام بوظائفها المختلفة، وبالتالي فهناك علاقة وثيقة بين أهداف الموازنة التخطيطية وبين وظائف الإدارة من تخطيط وتنسيق وتوجيه وحفز ورقابة، و يمكن أن نوضح تلك العلاقة باختصار على النحو التالي: 

أولاً : الموازنة والتخطيط 

يتطلب التخطيط عدة خطوات تبدأ بتحديد الأهداف الرئيسية ثم دراسة كل من الأحوال الداخلية والظروف الخارجية، وتنتهي بوضع البرامج والسياسات اللازمة لتحقيق الأهداف الفرعية بطريقة تكفل تحقيق الأهداف العامة للمنشأة، وتتفق المراحل السابقة تماماً مع مراحل إعداد الموازنة، والتي تنحصر في تحديد الأهداف الرئيسية ثم وضع الخطط (الموازنات) التفصيلية ثم مرحلة التنسيق بين الموازنات التفصيلية بغرض استبعاد التعارضات ، ثم يتم اعتماد الموازنة وإصدارها وتوزيعها علي جميع الإدارات حتى تكون مرشداً لهم أثناء التنفيذ.

وبالتالي تساعد الموازنة في تحديد الأهداف الرئيسية للمنشأة، وترجمتها إلى أهداف فرعية، وصياغتها في شكل أداء متوقع بصورة مرنة بحيث تتغير هذه الصياغة عند حدوث أي تغير في هذه الأهداف مع ربط ذلك بمركز مسئولية معين بحيث تصلح هذه الأهداف أساساً لتقييم أدائه ، كذلك فان الموازنة يمكن اعتبارها بمثابة أداة لتحليل الحساسية حيث يمكن أن توضح مدى تأثير التغيرات البسيطة في الخطط على النتائج (الموازنة)، ولذلك فان كثير من الموازنات يمكن أن يتولد كنتيجة للخطط  البديلة بشكل يساعد على اختيار أفضل خطة مناسبة منها ، وعلى ذلك يمكن القول أن الموازنة التخطيطية تساعد إدارة المنشأة في تحقيق وظيفة التخطيط. 

ثانيا : الموازنة والتنظيم

حيث إن التخطيط يتضمن تحديد الأهداف ورسم السياسات اللازمة لتحقيقها فان ذلك يتطلب تنظيماً لكيفية التنفيذ، والتنظيم عندئذ هو بمثابة وظيفة إدارية تهدف إلى تحديد سلطات ومسئوليات كافة العاملين بالمنشأة، وترتيبها في هيكل متكامل بين مستوياتهم الإدارية، ويوضح العلاقات الرأسية والأفقية بين مختلف الوظائف وتنعكس هذه العملية بالضرورة في شكل النظم والإجراءات المحاسبية وتؤثر فيها، وتعتبر عملية تحديد السلطات والمسئوليات في ظل خريطة تنظيمية سليمة أحد أهم العناصر التي يجب إن تؤخذ في الاعتبار عند إعداد الموازنة التخطيطية فهي تنعكس في صورة قواعد وإجراءات للموازنة تتمشى مع الهيكل التنظيمي حيث تتوقف قيمة الموازنة على كونها تُدار بذكاء بالارتباط مع نظام معلومات يعكس هيكلاً تنظيمياً مترابطاً حيث تساعد على ترجمة أهداف المنشأة إلى مصطلحات للتشغيل ، وتوزيع الأهداف على متخذي القرارات وتسهيل ورقابة أعمال الوحدات الفرعية داخل المنشأة.

ثالثا : الموازنة والتنسيق

يستلزم نظام الموازنات التخطيطية إعداد مجموعة من الخطط التفصيلية التي تغطي مختلف جوانب النشاط في الوحدة الاقتصادية مثل خطة المبيعات ، وخطة الإنتاج ، وخطة الشراء ..... وبطبيعة الحال فان كل منها يتعلق بالأخرى ويؤثر فيها ويتأثر بها حيث لإعداد خطة الإنتاج يقتضي الأمر معرفة خطة المبيعات والتغير في المخزون من الإنتاج تام الصنع كما أنه لإعداد خطة الشراء يقتضي الأمر معرفة احتياجات خطة الإنتاج من المواد الخام والتغير في المخزون من المواد الخام، وهكذا .... 

 ومن خلال وظيفة التنسيق يتحقق الاتساق والانسجام والتكامل بين مختلف أوجه النشاط، وعن طريقها فإن جهود مختلف إدارات المنشأة يمكن أن توجه نحو تحقيق الأهداف الرئيسية الموضوعة، ويشمل التنسيق أيضاً ضرورة التأكد من أن الموازنات المبدئية متسقة مع بعضها البعض، ولا يوجد تعارض فيما بينها، كما أنها معدة في إطار الموارد والطاقات المتاحة للمنشأة، وإنها متمشية مع كل من ظروفها وأهدافها العامة وسياساتها.

إضافة إلى ذلك، فان التنسيق بين الأهداف المختلفة، وإعطائها الأهمية النسبية عند إعداد الموازنة يساعد في وضع الخطة الشاملة كما يمنع التعارض بين هذه الأهداف بما يعني أن الموازنة تعد أداة هامة تساعد إدارة المنشأة على تحقيق وظيفة التنسيق بين الخطط الفرعية في ظل خطة متكاملة ومتوازنة تشمل كافة أنشطة المنشأة ويمكن القول إن الموازنة في صورتها النهائية الشاملة تتكون من مجموعة من الخطط التفصيلية المتناسقة والمترابطة. 

رابعا : الموازنة والاتصال

تلعب الموازنة دوراً هاماً كأداة للاتصال ، فالغرض الرئيسي من تحديد الأهداف التفصيلية الخاصة بكل قسم هو توصيلها إلى الشخص المسئول عنه، ولن يتم تحقيق ذلك إلا من خلال قنوات اتصال سليمة تضمن وصول هذه الأهداف إلى المسئولين عنها بطريقة تكفل وضوح هذه الأهداف ووضوح المسؤولية.

وينبغي أن يصمم نظام الموازنات بحيث يوصل هذه المعلومات إلى هؤلاء الأفراد المسئولين في الوقت المناسب والمكان المناسب ، وعلى ذلك يمكن اعتبار الموازنة بمثابة عملاً تنظيمياً يساعد على إيجاد حلقة اتصال بين المستويات الإدارية المختلفة والتنسيق بينها لتنفيذ مختلف أهداف المنشأة حيث تلعب الموازنة دوراً فعـــالاً كأداة للاتصال والتغذية العكسية للمعلومات فمن خلالها يتم إبلاغ كافة المستويات الإدارية في المنشأة بالأهداف التفصيلية المطلوب إنجازها من جانب المستويات التنفيذية في الهيكل الإداري ، وهذا يلقي الضوء على ما تريده الإدارة العليا منهم (الاتصال وتدفق المعلومات من أعلى لأسفل ).

ومن خلال تقارير الأداء وما تتضمنه من بيانات فعلية (الاتصال وتدفق المعلومات من أسفل لأعلى) تعلم الإدارة العليا بإنجازاتهم ومشكلاتهم، وكلما زاد حجم المنشأة وتعددت فروعها وأقسامها كلما زاد اعتمادها علي الموازنات التخطيطية باعتبارها أداة اتصال تؤدي إلى تدفق المعلومات المفيدة لأغراض تقييم الأداء.

خامسا: الموازنة والحافز 

إن الغرض الرئيسي من عملية التحفيز هو إقناع الأفراد بعدم وجود تعارض بين أهداف المنشأة وأهدافهم الشخصية، بل أن تحقيق أهداف المنشأة يترتب عليه تلقائياً تحقيق أهدافهم الشخصية، وحتى يلقى هدف تحفيز العاملين النجاح المنشود ينبغي أن تُوضع الموازنات من خلال المشاركة وألا تكون مفروضة عليهم فالمشاركة في وضع الموازنة تؤدي إلى تحقيق توافق وتناسق في الأهداف لأنها تتيح الفرصة لكل فرد أن يمزج أهدافه الشخصية الخاصة بأهداف المنشأة العامة ، ومن ثم ينظر إلى أهداف المنشأة باعتبارها صورة أخرى لأهدافه الشخصية ومن ثم يسعى لتحقيقها. 

وبالرغم من أن المشاركة في إعداد الموازنة تسمح بالتعرف علي آراء ومعلومات المرؤوسين وبالرغم من أهمية تلك الآراء والمعلومات ألا أن هناك بعض الصعوبات التي قد تتمثل في عدم إبلاغ المرؤوسين بكل معلوماتهم أو إبلاغهم بـــلا صدق، ويترتب على هذا بلا شك موازنة اقل كفاءة عن تلك التي كان من الممكن إعدادها في حالة توافر المعلومات السليمة ، ولا يعني ذلك أن الموازنة المفروضة هي البديل الأمثل في هذه الحالة بقدر ما يعني ضرورة ربط المشاركة بخطة فعالة للحوافز تؤدي إلى الحث علي الإفصاح بصدق وأمانة لاقتناع المرؤوسين بان العائد الذي يحصلون عليه في هذه الحالة يكون أكبر من العائد الذي يحصلون عليه في حالة إخفاء بعض المعلومات أو إبلاغها بصورة غير سليمة.

وخلاصة القول أن الهدف الأساسي من المشاركة هو العمل على قبول المرؤوسين لأهداف الموازنة، واقتناعهم بها ، ورفع روحهم المعنوية، واستثارة دافعيتهم لتحقيق تلك الأهداف، وعلى قدر مشاركة الفرد في صنع القرار يتحدد مدى قبوله له وسعيه قدماً نحو تنفيذه لأنه في هذه الحالة يتفق مع أهدافه وطموحه الشخصي ويعبر عن قدراته علي الإنجاز.  

سادسا : الموازنة و الرقابة

مر مفهوم الرقابة بعدة مراحل تطويرية في المرحلة الأولى كان يركز على قياس الأداء الفعلي ويهدف إلى قياس مدى كفاءته وفاعليته ، وبالتالي كان يهتم بعملية الرقابة بعد التنفيذ، بينما ترتكز المرحلة الثانية على التصرف العلاجي الفوري الذي تضمن الإدارة باتخاذه مطابقة الأداء الجاري للخطة (الرقابة أثناء التنفيذ)، ويهدف ذلك إلى ضمان عدم الخروج عن الأهداف المحددة سلفاً (الموازنات). أما مفهوم الرقابة طبقاً للمرحلة الأخيرة فهو يركز على أن دور الرقابة لا يجب أن يقف عند مجرد ضمان تحقيق الخطة الحالية بل يجب أن يركز على تقارير الأداء كتغذية عكسية للمعلومات تساعد على متابعة النتائج المتحققة وبالتالي ربط التخطيط بالرقابة، وهو ما يعرف بالرقابة الواقية من الأخطاء (المائعة) ، ويعتبر المفهوم الثالث هو المفهوم الأكثر شمولاً طالما أن الهدف من الرقابة هو ضمان تحقيق الأهداف، ولان تقييم الأداء يعتبر جزءا من عملية الرقابة.

وينبغي أن يشمل تقرير انحرافات الموازنة المرفوع للإدارة المعلومات الملائمة التي تفيد لأغراض تقييم الأداء وتطبيق خطط الحوافز الإيجابية والسلبية ، واتخاذ الإجراءات التصحيحية اللازمة إذا كان من الممكن التصحيح خلال الفترة الحالية أثناء التنفيذ ، وإذا تعذر التصحيح في نفس الفترة فان ذلك يفيد في تجنب مثل هذه الانحرافات في الفترة المقبلة، ومن هذا يتضح أن الموازنة تعتبر أداة يمكن استخدامها بفاعلية في تحقيق الاتصال والرقابة والوقاية من الأخطاء في الفترات المقبلة، وينبغي أن تتضمن عملية الرقابة من خلال الموازنة الخطوات التالية :

1. تقسيم الهيكل الإداري لمراكز موازنة باعتبارها مراكز مسئولية.

2. وضع معايير الأداء المستهدف لكل مركز من مراكز الموازنة.

3. توجيه النشاط الفعلي أثناء التنفيذ.

4. قياس النتائج الفعلية لكل مركز موازنة. 

5 . مقارنة النتائج الفعلية بمعايير الموازنة وتحديد الانحرافات.

6. فحص الانحرافات الجوهرية، وتحليلها لمعرفة أسبابها.

7. التقارير عن الانحرافات لأغراض التخطيط المستقبلي.

8. اتخاذ الإجراء التصحيحي المناسب.

وحيث أن تحليل الانحرافات يكشف عادة عن انحرافات ملائمة وأخرى غير ملائمة، فإنه ينبغي على الإدارة أن تركز اهتمامها على الانحرافات الهامة الجوهرية سواء كانت ملائمة أو كانت غير ملائمة.