الفصل الثالث عشر

التنفيذ الستراتيجي 

Strategic implementation

اهداف الفصل

بعد قراءة الفصل سيتمكن القارئ من بلوغ الاهداف الاتية : 

1- التعرف على عملية التنفيذ الستراتيجي وموقعها في عملية الادارة الستراتيجية.

2- تحديد الجهات التي تتحمل مسؤولية عملية التنفيذ الستراتيجي في المنظمة.

3- التعرف على اسهامات عدد من الباحثين والكتاب المتصلة بالجوانب المهمة في هذه العملية.

4- تحديد طبيعة العلاقة بين التنفيذ الستراتيجي وعملية التغيير التنظيمي.

5- التعرف على ادوات عملية التنفيذ الستراتيجي.

6- ابراز دور الثقافة التنظيمية، الهيكل التنظيمي، القيادة الستراتيجية، والنظم الادارية الساندة في عملية التنفيذ الستراتيجي.

7- تحديد الاهمية التي تحظى بها البرامج والموازنات والاجراءات في عملية التنفيذ الستراتيجي.

طبيعة عملية التنفيذ الستراتيجي واهميتها 

تشكل عملية التنفيذ الستراتيجي والتي تمثل المرحلة الثانية من مراحل عملية الادارة  الستراتيجية، حلقة الوصل بين عملية التخطيط الستراتيجي من جانب والرقابة الستراتيجية من جانب آخر وبذلك فهي المرحلة التي تأخذ على عاتقها تهيئة اسس ومستلزمات وضع الستراتيجية التي استقر الراي عليها موضع التنفيذ الفعلي. ولعملية تنفيذ الستراتيجية دلالات واضحة في الاداء الستراتيجي لمنظمات الاعمال من منطلق شمول عملية التنفيذ لأدوات ادارية تنظيمية مختلفة تستلزم بالضرورة اشتراك وتعاون العديد من الجهات داخل المنظمة وفي مختلف المستويات فيها. 

وقد تناول العديد من الباحثين والكتّاب عملية التنفيذ الستراتيجي من زوايا مختلفة في محاولة منهم لتحديد مضامينها الفكرية وآثارها العملية، اذ نظر اليها   (Schellenberger and Boseman,1982) بوصفها عملية تستهدف ترجمة الخطة الستراتيجية الى قرارات تشغيلية فعلية عبر نظام اداري قادر على خلق حالة التكامل بين موارد المنظمة، المالية والمادية والبشرية والمعلوماتية ، وبين الهيكل التنظيمي المعتمد. وعبر عنها (Macmillan and Tampoe,2000) في اطار عملية التغيير الستراتيجي بوصفها محصلة الانشطة الهادفة الى وضع الستراتيجيات موضع التنفيذ الفعلي معلناً بذلك دور القيادة ، وجهود تغيير عمليات الاعمال، والثقافة التنظيمية. وقصد بها (Thompson and Strickland, 2003) عملية وضع الخطة الستراتيجية موضع التنفيذ بقصد الحصول على النتائج المرجوة بالاعتماد على ثمان مهام رئيسة سيأتي ذكرها لاحقاً اثناء الفصل الحالي. وقرنها (David,2011 ) بتحديد المنظمة للأهداف السنوية والسياسات وتحفيز الافراد وتخصيص الموارد بقصد وضع الاستراتيجية التي تمت صياغتها موضع التنفيذ. واشار اليها كل من (Wheelen and Hunger,2012;2004) على انها العملية التي يتم من خلالها وضع الستراتيجيات والسياسات موضع التنفيذ عبر تطوير البرامج والموازنات والاجراءات الضرورية لذلك. 

وبشكل عام تؤشر وجهات النظر السابقة وجود شبه اتفاق حول مضمون عملية التنفيذ الستراتيجي كونها عملية وضع الستراتيجية التي تمت صياغتها في وقت سابق موضع التنفيذ الفعلي، غير ان التباعد في وجهات النظر جاء في حدود ادوات (وسائل) التنفيذ وهذا ما سيتم توضيحه في فقرة لاحقة من الفصل الحالي.   

وضمن اطار اهمية عملية التنفيذ الستراتيجي لعملية الادارة الستراتيجية من الضروري الاشارة الى ان نجاح الاخيرة يتطلب النجاح في عملية الصياغة والتنفيذ والرقابة، الشكل (13-1) ^* ، اذ لا يكفي النجاح على مستوى الصياغة بل يجب ان يكون التنفيذ ناجحاً ايضاً. 

يلاحظ من الشكل السابق ان التنفيذ الممتاز للستراتيجية المناسبة من شأنه ان يحقق اهداف المنظمة المتمثلة بالنمو او زيادة الحصة السوقية او الربحية، وان التنفيذ الممتاز للستراتيجية غير المناسبة قد يساهم في انقاذ المنظمة من المشكلات التي تعاني منها في الوقت الحاضر. كما ان التنفيذ الضعيف للستراتيجية المناسبة من شأنه ان يضع العراقيل امام الادارة، فضلاً عن خلق انطباعات لديها وبنفس الوقت يشير التنفيذ الضعيف للستراتيجية غير المناسبة الى الفشل التام من جانب المنظمة في بلوغ اهدافها المنشودة. 

وفي اطار الموضوع نفسه ذهب (David,2001 ) الى التمييز بين صياغة الستراتيجية وتنفيذها بقصد توضيح طبيعة العلاقة بين عمليات الادارة الستراتيجية من خلال الجدول (13-1).

وتجدر الاشارة الى ان تحديد ملامح العلاقة بين عملية صياغة الستراتيجية وتنفيذها لا يقتصر على الاسهامات النظرية بل تجاوزه الى ميدان الواقع الفعلي لمنظمات الاعمال. ففي استطلاع للراي شمل اكثر من (114) منظمة عالمية ذكر (Macmillan and Tampoe, 2000) . 

نقلاً عن (Holman ,1999) ان 80% من المديرين يعتقدون بأن لديهم ستراتيجيات مناسبة غير ان 14% منهم كان يعتقد انه ينفذها بشكل ممتاز.  

وبقدر تعلق الامر بنجاح عملية التنفيذ الستراتيجي نفسها يلاحظ ان الامر يعتمد على قدرة الادارة على توضيح محتوى عملية التغيير التنظيمي المطلوب القيام به في عملية التنفيذ من قبل جميع الافراد وفي جميع المستويات التنظيمية لاسيما الذين يمتد التغيير ليشمل ميادين عملهم بشكل مباشر او غير مباشر (Thompson and Strickland, 2003).

واتفق (السيد، 1999) مع ذلك الرأي بإيراده نوعين من القضايا الخاصة ذات الاهمية في هذا المجال وهما التعامل مع مشكلات التغيير وتطوير المنظمة لكي تتلاءم مع التغييرات التي تحدث داخلها و/ او خارجها.

وبغية التعامل الجاد مع مشكلات التغيير المطلوب لتنفيذ الستراتيجية اورد (Wheelen and Hunger, 2004) عشرة انواع من هذه المشكلات تم تشخيصها في دراسة شملت 500 منظمة امريكية ، وهذه المشكلات هي:-

1- قد يأخذ التنفيذ وقتاً اطول مقارنة مع الوقت المخطط له. 

2- ظهور مشكلات رئيسة غير متوقعة.

3- ضعف التنسيق الفاعل بين الانشطة. 

4- صرف الانتباه عن عملية التنفيذ لحساب بعض الانشطة او الأزمات التي شهدتها المنظمة.

5- عدم امتلاك الافراد القابليات المناسبة لانجاز اعمالهم على فضل وجه.

6- انخفاض مستويات تدريب الافراد لاسيما في المستويات التنفيذية للمنظمة.

7- المشكلات الناجمة عن المتغيرات البيئية الخارجية التي تقع خارج نطاق السيطرة.

8- افتقار مديري وحدات الاعمال الستراتيجية في المنظمة الى المهارات القيادية والتوجيه المطلوب.

9- عدم التحديد الواضح والدقيق للمهام والانشطة الرئيسة في عملية التنفيذ.

10- عدم كفاءة نظام المعلومات في الرقابة على الانشطة التنظيمية.

اما فيما يتصل بتطوير المنظمة Organizational development فهي عملية تغيير مخططة تستند الى القيم الانسانية الديمقراطية (Robbins, 2003) وبما يؤدي الى بلوغ النتائج الاتية (Thompson, 1997):-

1-     تحسين فاعلية المنظمة.

2-     زيادة العوائد والارباح وتقديم افضل المنتجات والخدمات للزبائن.

3-     اتخاذ القرارات الفاعلة.

4-     زيادة الكفاءة في ادارة التغيير بسهولة ويسر.

5-     زيادة مستوى الابداع.

6-     تخفيض مستوى الصراع.

7-     زيادة مستويات الثقة والتعاون بين وحدات الاعمال فيما بينها وبين الافراد العاملين مع الادارة.

وتطوير المنظمة يمكن ان يتم من خلال الوسائل الاتية (Robbins, 2003):-

1-     تدريب الحساسية: وهو وسيلة لتغيير السلوك من خلال الاعتماد على التفاعلات الحرة والمفتوحة بين اعضاء المجموعة.

2-     المسوحات: وهي وسيلة لتقييم اتجاهات الافراد وتحديد التعارضات في مدركاتهم ومن ثم حلها.

3-     الاستشرات المقدمة من قبل المستشارين الخارجيين والداخليين.

4-     بناء الفريق.

5-     تطوير المجموعة: وهو اسلوب لحل الصراعات بين المجموعات من خلال محاولة تغيير التوجهات والانطباعات والمدركات التي تحملها كل مجموعة ازاء المجاميع الاخرى في المنظمة.  

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ 

* المصدر: غراب، كامل السيد (1994)، العلاقة بين القيادة والستراتيجية التنافسية: دراسة ميدانية على عينة من المنشأت الصناعية بامارة دبي، المجلة العربية للادارة، المجلد السادس، العدد الثاني.