تحلـيل الفجوة الستراتيجية Strategy Gap Analysis :

المنظمة التي تعتمد التخطيط الستراتيجي التسويقي تضع في اعتبارها الاهداف البيعية التي تسعى لتحقيقها خلال فترة من الزمن وقد تكون قصيرة او طويلة ، وهذه الاهداف البيعية قد تتطابق مع الواقع الفعلي للمبيعات او تكون أكثر من الواقع، ومن هنا تحصل الفجوة بين المخطط والفعلي، وعليه فإن منظمات الاعمال اعتمدت تحليل الفجوة الستراتيجية والذي يعد أسلوب تكتيكي (فني) مبسط ومعمق بذات الوقت لمساعدة المنظمة في استيضاح استراتيجياتها الحالية المتعلقة بالسوق / المنتج نحو إنجاز اهدافها المخططة.

ويمكن التعبير بشكل مبسط عن الفجوة الستراتيجية بأنها الفرق بين الموقع الذي ترغب أن تكون به الشركة في المستقبل وما هي عليه في الحاضر، لذلك فإنها تسعى إلى غلق الفجوة أو تقليصها إلى الحد الممكن عبر اعتماد استراتيجيات معينة تقودها إلى تحقيق الأهداف المطلوبة لغلق الفجوة. وبالتالي يجب أن لا ننظر إلى كون الفجوة حالة سالبة، بل هي حالة موجبة كونها تمثل أهداف وطموحات تعى إلى بلوغها الشركة، حتى يرى البعض بأن على منظمات الأعمال أن تضع دائماً فجوة في أنشطتها المختلفة لتحفيز العاملين فيها نحو بلوغها، على أن لا تكون هنالك مبالغة في حجم هذه الفجوة لأنها قد تنعكس سلباً على قدرات ومعنويات العاملين فيها.

لذلك فإن الاعتبارات الواجب مراعاتها من الإدارة الستراتيجية للتعامل مع الفجوة هو أن تدرك ابتداءاً بوجود الفجوة في المجال المحدد الذي تعمل به، ومن ثم تتخذ القرارات المناسبة نحو غلق أو تقليص حجم الفجوة وبما يعود بالنفع والمردود إلى المنظمة.

والشكل (٨ - ٣) يوضح كيفية التعامل مع الفجوة الستراتيجية والتخطيط لغلقها عبر اعتماد استراتيجيات مختلفة ، على افتراض حجم المبيعات الممكن تحقيقها خلال السنوات الخمس القادمة وما ترغب أن تصل إليه من مبيعات.

من الشكل يتضح بأنه لغلق الفجوة وصولاً من المبيعات الحالية إلى المبيعات المرغوبة فإنها أمام انتهاج ثلاث استراتيجيات للنمو يمكن اعتمادها وهي:

1- النمو المكثف  Intensive growth :

قبل كل شيء فإن الشركة عليها ان تبحث ضمن هذه الستراتيجية على اية فرص يمكن استثمارها لتحقيق النمو باتجاه غلق الفجوة . وخير تعبير لمعالجة هذا الامر وانتهاجه ضمن هذه الستراتيجية هو اعتماد مصفوفة النمو السوق – المنتج لأنسوف Ansoff والتي يمكن توضيحها بالشكل (8-4) حيث يتضح بأن هنالك ثلاث استراتيجيات للنمو والرابعة تكون للتنويع.

حيث تقوم هذه المصفوفة على العلاقة بين إحداثيين يتمثل بالسوق (حالية ، جديدة) والمنتج (حالي، جديد) وينتج عنها أربعة خلايا الثلاثة الأولى تمثل استراتيجيات النمو والرابعة هي استراتيجية التنويع ويمكن توضيح الثلاث الأول

وكما يلي :

أ- استراتيجية التغلغل السريع Market Penetration Strategy :

وتسمى أيضا باستراتيجية اختراق السوق وتقوم على أساس تعامل الشركة بمنتجاتها الحالية في أسواقها الحالية ، ولغرض أن تحقق هذا التغلغل فإنها تقوم باعتماد كثافة ترويجية عالية وذلك باتجاه إقناع المستهلكين بمنافع ومزايا هذا المنتج الذي تتعامل به ، وكذلك إقناع غير المستخدمين من المستهلكين لهذا المنتج بمزاياه وخصائصه، وتهدف الشركة من اعتماد هذه الستراتيجية إلى اختراق سريع للسوق الذي تعمل به، وبما تمتلكه من معرفة عن السوق وما يعرفه الجمهور عنها بتغى الوقت.

ب- استراتيجية تطوير المنتج  Product development strategy:

تقوم هذه الستراتيجية على أساس التعامل بمنتج جديد وفي ذات السوق الحالية التي تعمل بها الشركة، وذلك من خلال التطويرات التي تحصل على المنتج سواء كان ذلك بشكل جزئي أو كلي، أو من الممكن أن يكون المنتج جديد على السوق (مخترع) أو بخواص أو تكنلوجيا جديدة في الاستخدام.

ج- استراتيجية تطوير السوق Market development strategy :

تعتمد هذه الستراتيجية من خلال تعامل الشركة بمنتجاتها الحالية في أسواق

جديدة، ولغرض أن تطبق هذه الستراتيجية فإنه يتطلب الآتي :

- التحديد الواضح والدقيق للزبائن المحتملين في السوق الجديدة من حيث خصائصهم وحاجاتهم وتوجهاتهم.

- دراسة ومراقبة التغيرات الحاصلة في السوق. كما هو مثلا في التغيرات في مستويات الدخل وظهور شرائح جديدة في المجتمع ولمهن أو وظائف معينة.

- البحث والدراسة للمنافذ التوزيعية الجديدة التي يمكن اعتمادها في توزيع وإيصال السلع إلى الأسواق الجديدة ، فضلاً عن تأشير خصائص السوق فيما إذا كانت سوق محلي او دولي.

2- النمو المتكامل Integrative growth :

تمثل هذه الستراتيجية المعتمدة في غلق الفجوة عن عملية البحث على فرص جديدة او اكتساب اعمال جديدة تكون مرتبطة إلى حد كبير مع اعمال المنظمة الحالية ، وتكون بمثابة استمرار او امتداد لهذا العمل الذي تقوم به. ويمكن أن يكون التكامل على شكلين يوضحهما الشكل (8-5) وهما:

أ- التكامل العمودي نحو الأمام

يمثل ذلك دخول الشركة بأعمال جديدة في ذات مجال عملها الحالي ويمثل هذا الدخول مرحلة لاحقة من عملها السابق. كما هو على سبيل المثال في شركة لإنتاج الدواجن تقوم بافتتاح متجر أو سلسلة متاجر متخصصة لبيع منتجاتها بشكل مباشر إلى الجمهور بهدف السيطرة على عمليات التوزيع واختصار تكاليف النقل وتوفير الأرباح التي يحصل عليها الوسطاء.

ب- التكامل العمودي نحو الخلف :

مماثل إلى التكامل نحو الأمام ولكن تركز جهودها الشركة نحو القيام بأعمال الحلقة سابقة لها ومتجهة نحو المجهزين. وكما هو على سبيل المثال في شركة إنتاج الدوجان عند قيامها بمهام إنتاج الأفراخ (الصوص) أو إنتاج أعلاف الدواجن والتي كانت تشتريها من المجهزين

3- النمو المتنوع Diversification growth:

تستخدم هذه الستراتيجية والتي تمثل الخلية الرابعة من مصفوفة انسوف Ansoff عندما تلوح للشركة فرص ربحية وبيعية خارج أعمالها الحالية التي تقوم بها وكأن يكون ذلك بإضافة خط جديد لمزيج المنتج الذي تتعامل به أو زيادة عدد المنتجات التي تتعامل بها في الخط الواحد (زيادة عمق المزيج). وهنا الأمر بطبيعة الحال يكسب الشركة قوة مضافة في تنويع المنتجات التي تتعامل بها مما يزيد من عدد الزبائن من جانب ويقلل احتمالات المخاطرة التسويقية من جانب آخر. على أن تأخذ بعين الاعتبار احتمالات الارتفاع في التكاليف التسويقية نظراً لتعدد المنتجات ومصادر تجهيزها والمصاريف الترويجية المترتبة عليها.