الأبعاد التنافسية للتوسع في السوق الأجنبي: يعتبر منافسو الصناعة معيارا مهما تقيم الشركات حسبه درجة فعاليتها التسويقية. ويعتبر مجال التوسع في السوق منطقة رئيسية يمكن لعملية مراقبة المنافسين فيها أن تساعد على صياغة الاستراتيجيات . وتؤثر هذه الرقابة على نوعين من القرارات :

عدد الأسواق التي سيتم دخولها ، وأماكن هذه الأسواق.

تغطية السوق من قبل المنافسين: لا يوجد لدى معظم الشركات الموارد الكافية لامتلاك أصول في أسواق العالم التي تزيد عن 200 سوق. لذلك فان شركة MNC تستثمر في الإنتاج والتسويق بشكل كبير في بعض البلدان ولكنها تكتفي بموزع واحد في بلدان أخرى . وتحصل الشركات على التفوق التنافسي عن طريق التمتع بحضور مميز في السوق المعنية.

فشركة بروكتل وغامبل توظف أكثر من 73000 شخص في 24 سوق عالمي ، بينما لدى منافستها كولغيت- بالموليف 53000 شخص في 47 بلدا. ومن الواضح أن معرفة الموقع الجغرافي للمنافسين يعد أمرا مهما . عندما تهاجم الشركات المنافسين فلابد لها أن تعرف مواقع المنافسين ومدى قوتهم.

المنافسون واختيار السوق: يؤثر المنافسون أيضا على اختيار السوق . واحدى طرق اختيار السوق هي طريقة "اتبع القائد" ، حيث يقود أحد أعضاء الصناعة البارزين الآخرين إلى الخارج. ومثال ذلك شركة سيتي كورب التي قادت الخروج إلى السوق الدولية في الولايات المتحدة بالنسبة لصناعة البنوك . وقد تبعها بنك ج . ب مورغان وتشيزمنهاتن أما الطريقة الأخرى فتنطوي على مهاجمة المنافسين الذين انطلقوا إلى السوق الدولية في عقر دارهم . كما فعلت كاتربلر عندما تم تحديها من قبل شركة كوما تسو.

حيث إنها دخلت في مشروع مشترك مع ميتسوبيشي في اليابان ، وذلك لتهديد كوما تسو داخل سوقها المحلية المزدهرة. ويمكن للشركة أن تستخدم استراتيجية تجنب المنافسين ، وبالتالي فهي تبتعد عن مواجهتهم وجها لوجه في بعض الأسواق . فشركتا جون ديير وانترناشيونال هار فستر تعملان في مجال الأسواق الزراعية الدولية منذ 70 سنة ولكن في أسواق دولية مختلفة في معظمها . فقد قامت كرايزلر مثلا بتجنب جنرال موتورز وفورد عندما بدأت دخول الأسواق الأجنبية ، حيث فضلت تطوير اسواق ثانوية كاليونان والجزائر وفنزويلا وبيرو والمغرب وإيران وتركيا.

الحصول على الميزة التنافسية:

الاستراتيجيات العامة: ما إن تحدد الإدارة الأماكن التي ستوجه لها جهودها التسويقية الدولية، فلابد لها أن تقرر كيفية التغلب على المنافسين في تلك الأسواق. ويتضمن التغلب على المنافسين أولا: تحديد سبب نجاح المنافسين ، وثانيا: تهيئة الوسائل لتمييز جهود الشركة الخاصة. وتتضمن عوامل النجاح الأساسية ما يلي:

1- التفوق التقني في المنتجات والخدمات  مثال : الكمبيوترات العملاقة.

2- الأسعار المنخفضة: التي تعطي المنتج إقبالا واسعا من قبل الزبائن وميزة تنافسية.

3- التوزيع وتوافر الخدمة: بعض المنتجات )كالسلع الاستهلاكية المعمرة( تحقق الميزة التنافسية في الخارج عن طريق توفير ما يسمى بالصيانة في الموقع ، أي بالقرب من أسواق الشراء. ومع أن هذا الأمر يتطلب رأسمال إضافي إلا انه يعتبر من الاستثمارات المجدية.

4- المزيج السلعي الواسع: حيث يتم توفير أحجام وألوان ومواصفات مختلفة حسب الشرائح السوقية المستهدفة.

5- السمعة الحسنة، والتي يتم بناؤها مع الزمن ويتم الحفاظ عليها عن طريق جودة المنتجات والترويج والاستراتيجيات المتفوقة دائما وإرضاء الزبائن )يتم تحقيق ذلك من قبل شركات مثل أي بي إم ، وباناسونيك ، وسوني ، وشيل(. ولكن عددا محدودا من الشركات يمكن أن يحقق النجاح والكمال في جميع أبعاد الإستراتيجية التسويقية ، حيث إن البحث والتطوير )الذي يحدد المستوى التقني( والتوزيع والخدمة والمزيج السلعي الواسع والسمعة الحسنة ، كل ذلك يحتاج إلى موارد لا يستهان بها . وإذا ما تم تحقيقها كلها ترتفع مستويات أسعار الشركة إلى الأعلى بشكل كبير. وبشكل مشابه فان الأسعار وهوامش الربح المنخفضة تجعل من غير الممكن الحفاظ على التقدم التقني والتوزيع والخدمة الجيدة . لذلك يصبح

السعر عاملا رئيسا في التمييز بين عروض الشركات المتنافسة. فبينما حصلت الشركات الأمريكية على ميزة تنافسية كبيرة عن طريق السمعة الحسنة والجودة والتفوق التقني والخدمات الملحقة )أي بي إم ، هارلي ديفدسون(.  قامت الشركات اليابانية عند ملاحظة هذه الحقيقة بالمنافسة في الأسواق عن طريق استراتيجية الأسعار المنخفضة. عندما تتصف الأسواق بالمنافسة السعرية مع وجود مستوى تقني مناسب )غير مرتفع كثيرا( فان الخدمة وجودة المنتج والتوزيع وتنوع المنتجات توفر فرص للمنافسين لبناء سمعة ترتكز على هذه المساهمات. وقد قررت سوني وتويوتا وكانون اتباع هذه الطريقة . وبالطبع لم ترتكز الإستراتيجية اليابانية في الولايات المتحدة على الجودة وتنوع المنتجات فقط بل على السعر المنخفض أيضا . ويمكن أن يعزى جزء من النجاح الياباني إلى انخفاض قيمة عملتها . حيث 1988 ان تحافظ على المنافسة السعرية - استطاعت وحتى ارتفاعها بين 1985اليابانية . ومنذ ذلك الوقت استخدمت اليابان طريقة التصنيع في البلد الأجنبي للمحافظة على الميزة السعرية.

مواضيع ذات صلة

المـيـزة التنافسيـة المـستدامـة (مـفهـوم الاستـدامـة Sustainability Concept)

المسؤولية الاجتماعية كمفهوم تسويقي

المسؤولية الاجتماعية والبيئة للمنظمـات

التوجهات الداخلية والخارجية للمسؤولية الاجتماعية للمنظمـات واستدامة رأس المال الفكري

ابـعاد المسؤوليـة الاجـتـماعـيـة في المنظمـات

أسبـاب اعتمـاد المسؤوليـة الاجتـماعـيـة في المنظمـات ص146 - 147

المسؤولية الاجتماعية والتسويق Social Responsibility & Marketing (المفهوم العام للمسؤولية الاجتماعية وتعريفها)

استعراض لتجربة الحكومة الالكترونية الاردنية

البلدان النامية وتطبيق الحكومة الالكترونية

الحكومة الالكترونية والاطراف التي تتعامل معها

الاهـداف الستـراتيجيـة للحـكومـة الالكتـرونـيـة

النـقاط الجـوهريـة الرئيـسة فـي تـحقيـق معنـى الحكومـة الالكتـرونـيـة