تختلف مهام المدير الجديد حسب مراحل إدارته، فهي في مستهل عمله غيرها في المدى المتوسط أو البعيد. كما ينبغي عليه مراعاة بعض التنبيهات المهمة في مزاولته لأنشطته. وفي جميع الأحوال يكون المدير الجديد حصيفاً إذا تدرج في عمله وتحلى بالصبر وتحمل المسؤولية وقام بإعداد صف ثان من المعاونين، مع نشر مبادئ الإدارة، وتثبيتها في نفوس العاملين معه.

أولاً: في مستهل عمله

التعرف الجيد على العاملين في الإدارة (أعمالهم، مسميات وظائفهم، رواتبهم، بيئة عمل كل منهم الإضاءة التهوية الأثاث الأدوات المستعملة).

إجراء لقاءات انفرادية وجماعية معهم وتسجيل ملاحظاته.

الحرص التام على عدم التعرض لشخص المدير السابق حتى وإن كان مخطئاً.

نقل توجيهات المسؤول الأول في جهة عمله وتوجهاته.

نصح ذوي الحالات الوظيفية الخاصة بما اشتهر عنهم سواء في عدم التركيز في العمل أو عدم المواظبة أو ضعف الإنتاج.

تعريف الموظفين بعمل زملائهم، ليدرك الجميع أهمية عمله لغيره، وأهمية عمل غيره بالنسبة له، فلا يُعطّل أيهم الآخر.

إبراز الاهتمام بالنواحي الإنسانية بالموظفين وبث هذا السلوك في أنفسهم، وذلك بتفقد أحوالهم وأحوال أسرهم الصحية والتفكير في إجراء لقاء خارجي والاستماع إلى أرائهم جيداً في هذا المجال.

استيعاب الأنظمة واللوائح التي تحكم العمل في الإدارة.

حصر اللجان التي تشارك فيها الإدارة والمسؤوليات المشتركة بينها وبين غيرها من الإدارات.

حصر الإحصاءات والتقارير المطلوبة من الإدارة دورياً، ومن يعدها وإلى أين ترفع؟

الحرص على عدم نقد الغير أو الاستماع إلى ذلك من الموظفين.

عدم التسرع في السعي لعمل تطوير استراتيجي حتى يستوعب جميع العناصر المؤثرة فيه.

شرح التوجه العام لأسلوبه في الإدارة مثل عدم إتاحة الفرصة للغيبة والنميمة، والتأكيد على أن المواجهة ستكون الأساس لفض أية نزاعات أو خلافات.

التأكد من كفاءة ومناسبة البطانة الإدارية التي تعمل معه وبخاصة المستشارين والسكرتارية.

ثانياً: في المدى المتوسط

الإطلاع على ملفات الموظفين العاملين معه.

العمل على تعديل الأوضاع الوظيفية للموظفين الذين يستحقون ذلك.

تطوير بيئة العمل.

استكمال النواقص من الأدوات والمعدات اللازمة للعمل.

الحرص على إعداد ما يلي:

توصيف حديث لوظائف الإدارة.

دليل وافٍ لمختلف إجراءات الإدارة.

جدول زمني لأوقات الضغط في العمل وترتيب الإجازات على هذا الأساس.

النماذج المستخدمة في إدارته.

إقناع الموظفين بأهمية التناوب الوظيفي وحثهم على وضع برنامج دقيق لذلك والتقيد به.

إشراك الموظفين كل على حدة، في تقويم أدائهم، مع إطلاعهم مسبقاً على عناصر التقويم، وعلاقة كل عنصر بالآخر، وأهمية التقويم في التقدم الوظيفي للعاملين.

تحسين صورة الإدارة في أذهان الإدارات الأخرى، والإدارة العليا، والحرص على أن يتم التعامل مع موظفي الإدارة التابعة له مثل باقي الإدارات من حيث الانتدابات والفرص الوظيفية، وغيرها.

تنظيم العلاقة بين الإدارة والإدارات الأخرى.

مراعاة عدالة توزيع العمل على الموظفين.

ملاحقة التطور التقني في إنجاز العمل.

ثالثاً: في المدى البعيد:

اكتشاف الموهوبين وظيفياً وتشجيعهم والبحث عن فرص عمل لهم سواء في الإدارة نفسها أو غيرها حتى وإن أدى الأمر إلى نقل الموظف الموهوب لإدارة أخرى.

الحصول على حوافز للإدارة بعامة توطئة لأن تكون فردية للمتفوقين وظيفياً.

دراسة مهام الإدارة واقتراح تعديلها.

الأخذ في الاعتبار أن تقويم أسلوب إدارته سيكون عاملا مهماً عند التفكير في ترشيحه لشغل مناصب إدارية أعلى.

تحسين أسلوب التعامل مع المديرين المماثلين خاصة إذا كان تعيينه من داخل المؤسسة.

الحرص على متابعة التطورات في علوم الإدارة.

تطوير خبراته في استخدام الكمبيوتر في الإدارة. تنفيذ قرارات المدير الجديد ولكن الأهم الاقتناع بجدواها من قبل المنفذين.

رفع مكانة إدارته بين الإدارات الأخرى.

تبوأ إدارته مكانتها اللائقة في البناء التنظيمي لجهة عمله.

إعادة تنظيم إدارته بما يحقق أهدافها.

ترشيح المساعدين له ورفع بيان بهم وبمميزاتهم إلى الإدارة العليا.

إعادة توزيع المهام والصلاحيات على مختلف المستويات الوظيفية في إدارته.

تنبيهات مستمرة

الإدارة الناجحة تجيد استخدام العلم في المواقف التي تواجهها لتحقيق مردود أكثر.

ينظر الموظفون إلى قدر مواءمة مديرهم في المزايا بين استئثاره بها وإيثارهم على نفسه.

أول العقبات الذاتية للمدير الجديد محاولته تنميط ردة فعل الموظفين نحو قراراته وتوجهاته، بالرغم من اختلافهم في التربية والاستيعاب والتعليم والطموح.

أن يُشرك المدير موظفيه في اتخاذ القرارات أمر جيد والأجود أن ينبع الإقبال على الإنجاز من ذاتهم، اقتداء بمديرهم. التدرج في الإنجازات يحدث أثراً أقوى من السرعة فيها ثم التوقف عنها.

حوافز، أو إمكانات قليلة مفاجئة وغير منتظرة، أفضل من حوافز أكثر نتيجة وعود أكبر لم تتحقق كلها.

بداية أفول نجم الإدارة في تكرار أخطائها دون العمل الجاد على مواجهتها وتلافيها أو العمل على إلقاء التبعات والتهم على الغير.

ثبوت نجاح حقيقي للإدارة يكون بمقارنة إنجازاتها مع إنجازات من قبلها ومن بعدها، وليس تسفيه إنجازات السابقين أو نسبة جهودها إليها.

العدل بين الموظفين من أولى خطوات توفير جو صحي للعمل.

المدير الإيجابي يغير سلوكيات سلبية لموظفيه ويجعلها في إطار منظومة تحقيق مهام الإدارة.

إن تذكر المدير الجديد ما كان يشكو منه عندما كان موظفا يسهم في معرفة شعور موظفيه وتوجهاتهم نحو قراراته.

تنمية العلاقات بين المدير الجديد وباقي المديرين من جهة وبينه وبين موظفيه من جهة أخرى يمهد الطريق نحو قبول قراراته.

من الضروري موازنة المدير الجديد بين مصالحه ومصالح موظفيه ومصالح جهة عمله.

إن مقعد المدير لا يشغله شخص واحد على الدوام، ولكل منهم منهاجه وشخصيته وطموحاته وإمكاناته. ومن هنا يقع الاختلاف بين المديرين عندما يحلون محل بعضهم البعض وتتباين ردة أفعالهم ونظرتهم للأمور، والإدارة العليا ينبغي أن تعي ذلك عند تعيين مديرين جدد.

الموارد البشرية:

تحتاج أي منظمة إلى موارد بشرية تؤدي من خلالها النشاط الذي تقوم به، وعليه يجب أن تقوم المنظمة بتجديد احتياجاتها من أعداد ونوعيات مختلفة من الموارد البشرية.

ـ وحسن تحديد النوعيات والأعداد المناسبة من العمالة يكفل القيام بالأنشطة على خير وجه، وبأقل تكلفة. أما سوء هذا التحديد فيعنى وجود عمالة غير مناسبة في الأعمال والوظائف. ووجود أعداد غير مناسبة منها أيضا، مما يؤدي في النهاية إلى

اضطراب العمل، وزيادة تكلفة العمالة عما يجب أن تكون.

ـ ويعتمد تخطيط الاحتياجات من الموارد البشرية على مقارنة بسيطة بين ما هو مطلوب من العمالة وبين ما هو معروض منها داخل المنظمة.

فإذا كانت نتيجة المقارنة هو وجود فائض في عمالة المنظمة وجب التصرف فيهم [التخلص منهم] أما إذا كانت النتيجة هي وجود عجز، فإنه يجب توفيره.

ـ ماهية تخطيط الموارد البشرية:

تخطيط الموارد البشرية هو محاولة لتحديد احتياجات المنظمة من العالمين خلال فترة زمنية معينة، وهي الفترة التي يغطيها التخطيط، وهي سنة في العادة. وباختصار فإن تخطيط الموارد البشرية يعني أساسا تحديد أعداد ونوعيات العمالة

المطلوبة خلال فترة الخطة.

ـ أهمية تخطيط الموارد البشرية:

1- يساعد تخطيط الموارد البشرية على منع ارتباكات فجائية في خط الإنتاج والتنفيذ الخاص بالمشروع.

2ـ يساعد تخطيط الموارد البشرية في التخلص من الفائض وسد العجز.

3- يساعد تخطيط الموارد البشرية على تخطيط المستقبل الوظيفي للعاملين حيث يتضمن ذلك تحديد أنشطة التدريب والنقل والترفيه.

4ـ يساعد تحليل قوة العمل المتاحة على معرفة أسباب تركهم للخدمة أو بقائهم فيها ومدى رضائهم عن العمل.

من يخطط للموارد البشرية؟

يقع عبء التخطيط للموارد البشرية داخل المشروع إما على إدارة الأفراد وشئون العالمين [الشئون الإدارية]، أو على وحدات الإنتاج والتنفيذ الأساسية في المشروع.

ـ تحليل المطلوب من العمالة:

تتضمن هذه الخطوة تحديد العاملين المطلوبين وذلك بالتنبؤ بالموارد البشرية المطلوبة من حيث العدد والنوعية والكفاءة.

أولاً : العوامل المؤثرة في التنبؤ بالعمالة:

1ـ تحديد الوظائف المطلوبة:

على المديرين التنفيذيين أن يسألوا أنفسهم ما إذا كانت الوظائف المقررة مثلاً في الخطة الحالية مطلوب القيام بها؟ وهل يمكن الاستغناء عن بعض الوظائف؟ وهل يمكن دمج بعض الوظائف معا؟ وهل يمكن توزيع اختصاصات وظيفة معينة على أكثر من وظيفة أخرى؟ وهل يمكن اختصار العمل؟ وهل يمكن الاستغناء عن بعض الإجراءات والنماذج؟

وعلى المديرين أن يضعوا نصب أعينهم مدى الوفر في الجهد والتكاليف التي يمكن تحقيقها جراء ذلك.

2- التأكد من أن تحديد المقررات الوظيفية تم بطريقة سليمة: وذلك من خلال بعض الدراسات والأساليب في هذا المجال ومن أمثلتها ما يلي:

ـ دراسات العمل والأساليب.

ـ المقارنة مع أقسام أو مصانع أو إدارات أخرى متشابهة.

ـ دراسة مدى التطور في إنتاجية العاملين وأثرها في عددهم المطلوب.

ـ دراسة مدى كفاءة الآلات والأساليب الفنية على عدد العاملين المطلوب.

3ـ التأكد من أن من يشغل الوظائف قادر على أدائها:

يؤدي عدم امتلاك العاملين للمهارات والقدرات اللازمة لأداء وظائفهم إلى انخفاض الإنتاجية، الأمر الذي يلزم تعويضه من خلال تعيين مزيد من العاملين في نفس الوظيفة، ويؤدي الأمر إلى تكدس أعداد من العاملين لا لزوم لهم لأداء عمل معين. وتؤدي عمليات الترقية إلى الوظيفة أو النقل لها إلى نفس الأثر احياناً إذا لم يكن الموظف الذي تم تـرقـيـتـه أو نقله غـيـر مكتسب للمهارات والقدرات المطلوبة.

4- تحديد تأثير الموقع في حجم الإنتاج:

يجب أن تدرس خطة العمل أو خطة الإنتاج أو مشروعات التنفيذ المدرجة في خطة العام الجديد، أو الميزانية لمعرفة مدى التطور الواجب في هيكل العمالة من حيث نوعيتهم وأعدادهم.

5ـ تحديد تأثير التغيير المتوقع في تكنولوجيا الإنتاج:

هناك مستوى تكنولوجي عالي يمكنه أن يحل محل العاملين، وعلى الشركة أن تأخذ قرارها بناء على العائد والتكلفة وسياسة الدولة.

6ـ تحديد تأثير التغيير المتوقع في الهيكل الوظيفي:

يأتي على المنظمات فترات لتغيير التنظيم فيها، كأن يتم دمج أقسام، أو تصفية أقسام بكاملها، أو إذابة عمل قسم في قسم آخر، أو صنع قسم جديد من قسم قديم وصنع وظائف جديدة، والاستغناء عن وظائف أخرى.

7ـ تحديد تأثير الاستثمارات الجديدة:

تسعى المنظمات الناجحة إلى تصميم خطط استراتيجية وخطط طويلة الأجل لمستقبلها تشرح الاتجاهات المتدفقة للمشروع، وترسم صورته في المستقبل، ونوع المنتجات وجودتها وطبيعة علاقتها بالسوق والمنافسين، والمستهلكين، وتشرح أيضا أهم الاستثمارات الرأسمالية والتحولات التكنولوجية.

ثانيا: طرق التنبؤ بالعمالة المطلوبة:

هناك طرق عديدة للتنبؤ بالعمالة المطلوبة:

1ـ تقدير الخبراء والمديرين:

وتعتبر هذه الطريقة أبسط الطرق حيث يطلب من المديرين أن ينظروا إلى الماضي، ويدرسوا تطور حجم العمالة عبر السنوات، ثم ينظروا إلى المستقبل في محاولة للتعرف على شكل المشروع. وبناءً على ذلك يستخدمون حدسهم الشخصي في تحديد حجم العمالة في المنظمة ككل، وفى كل قسم على حدة.

2ـ نسب العمالة إلى الإنتاج والمبيعات:

هنا تقوم الإدارة العليا بربط حجم العمالة بأحد العناصر ذات العلاقة القديمة بها، ومن أمثلة العناصر المرتبطة بحجم العمالة حجم المبيعات وحجم الإنتاج.

3ـ التقدير بواسطة وحدات العمل والإنتاج:

يقوم مديرو الأقسام ووحدات العمل، بداية من أدنى المستويات التنظيمية بتقدير احتياجاتهم من العمالة خلال الخطة المقبلة.

4ـ تحليل عبء العمل في المستقبل:

يقوم المديرون بإجراء هذا التحليل لكل وظيفة على حدة. ويتحدد ذلك بمعرفة كل من عبء العمل الإجمالي في كل وظيفة وعبء العمل الذي يستطيع أن يقوم به الفرد العادي داخل الوظيفة، وفق المعادلة التالية:

عدد العاملين بالوظيفة = عبء العمل الإجمالي في الوظيفة - عبء العمل الذي يقوم به الفرد.