الفصل الرابع

الادارة الاستراتيجية في المؤسسات العامة

مفهوم الإدارة الاستراتيجية

هو رسم الاتجاه المستقبلي للمنظمة وبيان غاياتها على المدى البعيد، واختيار النمط الاستراتيجي الملائم في ضوء العوامل والمتغيرات البيئية داخلياً وخارجياً ثم تنفيذ الاستراتيجية وتقويمها. أو هي القرارات والتصرفات التي يترتب عليها تكوين وتنفيذ الخطط المصممة لتحقيق أهداف المنظمة.

أبعاد القرارات الإستراتيجية

1- تتطلب قرارات على مستوى الإدارة العليا.

2 - تستلزم استخدام وتوظيف كميات هائلة من الموارد للمنظمة .

3- تؤثر على رفاهية المنظمة وازدهارها في الأجل الطويل.

4- تتسم بالتوجه المستقبلي . 

5 - تعدد تأثيرات أو نتائج القضايا الإستراتيجية.

6 ـ تتطلب أخذ متغيرات البيئة الخارجية في الاعتبار.

مستويات المنظمة الإستراتيجية

1- استراتيجية المنظمة : تتركز حول التوجه العام للمنظمة من حيث الاتجاهات نحو النمو وأساليب إدارة الأنشطة المتعددة وخطوط المنتجات وكيفية تحقيق التوازن وتأخذ ثلاثة أشكال الاستقرار - النمو - التقلص أو الانكماش.

2- إستراتيجية الأعمال (الإستراتيجية التنافسية) : تحدث عادة في مستوى الأقسام وتركز على تحسين الوضع التنافسي لمنتجات أو خدمات المنظمة في الصناعة التي ينتمي إليها أو القطاع السوقي الذي يتم خدمته بواسطة ذلك القسم، كما أنها قد تركز على زيادة الربحية عن طريق تحسين الإنتاجية وزيادة فعالية أنشطتها التسويقية، وتأخذ عدة أشكال أبرزها القيادة في التكلفة - التنويع - التركيز).

3- إستراتيجية النشاط : تتمثل مجالات التركيز في كيفية إنتاجية الموارد.

تطبيق هذه الإستراتيجية تأخذ في العادة ثلاثة مداخل : 

1- الإعداد من أعلى إلى أسفل : حيث تقوم الإدارة العليا بالمبادرة بإعداد الإستراتيجية وتطلب من وحدات الأعمال والأقسام الوظيفية إعداد إستراتيجياتها الخاصة كأدوات لتنفيذ الإستراتيجيات العامة .

2- الإعداد من أسفل لأعلى : حيث تبدأ بمقترحات الأقسام ثم ترفع إلى وحدات الأعمال لتضمين رؤيتها الإستراتيجية ثم تقوم بدورها لرفعها إلى الإدارة العليا لتضمين الرؤية الإستراتيجية العامة.

3- المدخل التفاعلي : حيث تتضمن كثير من التفاوض والحوار بين المستويات التنظيمية لتحقيق التوافق والانسجام والتدعيم للأهداف والإستراتيجيات والسياسات والبرامج والموازنات والإجراءات في المستويات الثلاثة.

إستراتيجية المنظمة

أولاً : أستراتيجيات التوجه

تتألف من ثلاثة توجهات يطلق عليها أحياناً (الإستراتيجيات الكبرى) وهي :

- إستراتيجيات النمو (تعني التوسع في أنشطة وأعمال المنظمة) وهناك إستراتيجيتين أساسيتين للنمو هما :

1 - إستراتيجات النمو : التركيز :

- النمو المركزي الرأسي : من خلال قيام الشركة بوظيفة كأن يقوم بها المورد أو الموزع وذلك بإنشاء مصادر توريد خاصة بها أو تقوم بتوزيع منتجاتها من خلال منافذ خاصة بها، ويأخذ شكلين هما (التكامل الخلفي) في حالة إمتلاك كل أو بعض مصادر التوريد للشركة، والتكامل (الأمامي) في حالة إمتلاك كل أو بعض قنوات أو منافذ التوزيع . 

- النمو المركزي الأفقي : ويتحقق من خلال إمتداد منتجات الشركة إلى مواقع جغرافية أخرى أو من خلال زيادة المنتجات أو الخدمات التي تقدمها الشركة للأسواق الحالية .

2 ـ إستراتيجيات النمو : التنويع:

- التنويع المركز : التركيز على إنتاج نوعين أو أكثر من السلع في عدد من الأسواق.

- التنويع المختلط : التركيز على إنتاج مختلف السلع في كافة الأسواق .

- إستراتيجيات الإستقرار (تعني عدم التغيير في الأنشطة والأعمال الحالية للمنظمة) ومن بينها :

1- إستراتيجية التوقف / الإستمرار بحذر : يعتبرها البعض إستراتيجية مؤقتة يمكن استخدامها حتى تتغير العوامل البيئية لتصبح أكثر ملائمة للشركة وحتى تصبح الشركة قادرة على تقوية مواردها قبل الاتجاه نحو النمو.

2- إستراتيجية عدم التغيير : ينظر إليها البعض على إنها إستراتيجية نهائية للشركة وعلى إنها قرار بعدم القيام بشئ جديد وهذا يتم في حالة الوضع التنافسي المتواضع للشركة .

3- إستراتيجية الربح : وتنطوي هذه الإستراتيجية على قرارات بعدم القيام بشيء جديد في موقف اكثر سوءاً للشركة وهي محاولة لدعم أرباح الشركة بشكل إصطناعي عندما تتعرض مبيعاتها للتدهور .

- إستراتيجيات التخفيض أو التقلص (تعني تخفيض مستوى الأنشطة والأعمال الخاصة بالمنظمة) ومن بينها :

1- إستراتيجية الإلتفاف : وتركز على تحسين الكفاءة التشغيلية للشركة وتكون مناسبة أكثر عندما تكون المشاكل التي تتعرض لها الشركة كثيرة وليست حادة، وتقوم على مرحلتين هما : الإنكماش في النشاط وهو مجهود مبدئي لتوقف النزيف مع تخفيض التكاليف، أما المرحلة الثانية وهي التعزيز والتقوية وتنطوي على تنفيذ برنامج معين لتحقيق الاستقرار للشركة .

2- إستراتيجية الشركة الأسيرة : تتمثل بوضع الشركة كأسير لواحد من عملائها الكبار بغرض ضمان تواجدها وإستمراريتها في السوق وذلك من خلال عقد طويل الأجل مع هذا العميل وهذا يتم عندما يكون هناك إنخفاضاً حاداً في المبيعات والربح .

3- إستراتيجية البيع للغير / التعرية : عندما لا تستطيع الشركة أن تنقذ نفسها من خلال إستراتيجية الإلتفاف أو من خلال البحث عن عميل لتصبح أسيرة له، فإنها تختار بيع الشركة إلى شركة أخرى وعندما تكون لدى الشركة خطوط منتجات متعددة وتختار أن تبيع فرع أو جزء منها يكون ضعيفاً فيطلق عليها إستراتيجية التعرية أو التجريد .

4- إستراتيجية الإفلاس / التصفية : عندما تجد الشركة نفسها في أسوأ المواقف مع وضع تنافسي سيئ وصناعة ذات عملاء قليلون ومستقبل غير مبشر، فإنه لا توجد سوى بدائل محددة وجميعها كريهة إما الإفلاس ويكون بالتنازل للمحكمة لتسديد المستحقات والوفاء بالإلتزامات أو التصفية وذلك بالإنهاء الفعلي للشركة.

ثانياً: إستراتيجية النسب أو ولي الأمر :

تحليل البورتفوليو ينظر إلى الأمور من الجانب المالي، وكذلك ينظر إلى خطوط المنتجات بشكل منفصل وكإستثمارات مستقلة، وفي المقابل فان ولي الأمر ينظر إلى المنظمة الكبيرة ومتعددة الأعمال / خطوط المنتجات نظرة تقوم على مواردها وقدرتها التي يمكن إستخدامها لبناء وحدة أعمال ذات قيمة، وكذلك تنمية التعاون بين وحدات الأعمال المختلفة بالمنظمة ويعتبر من المداخل المفيدة ليس فقط من حيث المساعدة في اتخاذ القرارات بتحديد أنواع الأعمال /المنتجات التي يجب أن تقدمها المنظمة، بل وأيضاً مفيد في اختيار أفضل الطرق لإدارة كل وحدة أعمال منتج محلي . 

تنمية إستراتيجية الأصل أو ولي الأمر :

- المرحلة الأولى: دراسة وفحص كل وحدة أعمال أو كل شركة مستهدفة في حالة الاستحواذ وذلك على أساس عوامل النجاح الهامة أو الحرجة.

- المرحلة الثانية : دراسة كل وحدة أعمال أو شركة مستهدفة وفقاً للمجالات التي يمكن من خلالها تحسين الأداء .

ـ المرحلة الثالثة : القيام بتحليل إلى أي مدى المنظمة كولي أمر تتوافق بشكل جيد مع وحدة الأعمال (أو الشركة المستهدفة).

الإستراتيجية الوظيفية : يركز هذا المدخل على المجالات الوظيفية في المنظمة حتى يمكن أن تساهم في تحقيق أهداف وإستراتيجيات المنظمة ووحدات الأعمال التابعة من خلال تعظيم إنتاجية الموارد المستخدمة، وتهتم هذه الإستراتيجية بتنمية وتغذية مجالات القوة أو الجدارة لتزويد المنظمة أو وحدة الأعمال بميزة تنافسية.

مجالات القوة أو الجدارة الجوهرية :

هي تلك الأشياء التي يمكن للشركة أن تقوم بها بدرجة متفوقة جداً، ولكي تُعتبر الشركة ذات مجالات جدارة متميزة فإنها يجب أن تنجح في الاختبارات الثلاثة التالية :

1- قيمة العميل : يجب على الشركة أن تقوم بمساهمة ذات دلالة للقيمة المدركة من جانب العملاء .

2- التفرد التنافسي : يجب على الشركة أن تكون متميزة بخصائص منفردة تفوق إمكانيات وخصائص المنافس .

3- التمدد أو الإنبساط : يجب على الشركة أن تمثل شيئاً يمكن إستخدامه لتنمية منتجات جديدة أو للدخول لأسواق جديدة .

مصادر الجدارة المتميزة في الشركات يمكن الحصول عليها من عدة طرق :

- عن طريق وجود أصول متميزة مثل براءة الإختراع .

- عن طريق طرف آخر.

- عن طريق المشاركة مع وحدة أعمال أخرى أو تحالف مع الغير.

عن طريق البناء الحريص والمجتمع عبر الزمن داخل الشركة.

القرار الخاص بالمنشأة أو المصدر:

عندما تقرر الإدارة وضع الإستراتيجية الوظيفية فإنه يجب أن تقوم بما يلي:

- تحديد مجالات الجدارة الجوهرية للشركة.

- التأكد من أن مجالات الجدارة مستمرة في القوة.

- إدارة مجالات الجدارة الجوهرية بالطريقة التي تؤدي إلى المحافظة على الميزة التنافسية.

إستراتيجية التسويق : 

هي تلك الإستراتيجية التي تتعامل مع تطوير منتج والتسعير والبيع وتتضمن العديد من الإستراتيجيات الفرعية مثل (إستراتيجية تنمية السوق - إستراتيجية تنمية المنتج - إستراتيجية الترويج) .