بدء تطبيق تقييم الوظائف في مصر : 

صدر القرار الجمهوري رقم 3546 لسنة 1962 بإصدار لائحة العاملين بالشركات التابعة للمؤسسات العامة متضمناً في أحكامه الانتقالية والختامية المادتين 63، 64 بشأن وضع جدول بالوظائف والمرتبات الخاصة بالشركة في حدود الجدول المرافق للائحة بحيث يتضمن وصف كل وظيفة وتحديد واجباتها ومسئولياتها وتحديد الاشتراطات الواجب توفرها فيمن يشغلها وتقييمها وتصنيفها في فئات على أن تعادل وظائف الشركة بالوظائف الواردة في الجدول المرافق للائحة خلال مدة لا تتجاوز ستة أشهر من تاريخ العمل بالقرار الجمهوري وهو التاسع والعشرون من ديسمبر سنة 1962.

وقد ترتب على تطبيق ذلك النظام أن التزمت كل شركة بتقييم كل وظيفة بها على أساس أهميتها بالنسبة لباقي الوظائف في الشركة مع مراعاة عوامل التقييم التي تتناسب مع طبيعة العمل بالشركة.

هذا وقد أكد القانون رقم 48 لسنة 1978 بنظام العاملين في القطاع العام ذات المبادئ.

برنامج تقييم الوظائف Job Evaluation Program

تنطوي عملية تقييم الوظائف على عدة عمليات فرعية نجملها في الآتي :

1- اختيار خطة التقييم .

2- تقديم الخطة للعاملين وكسب تأييدهم لها .

3- اختيار الوظائف موضع التقييم .

4- تحديد من يقوم بعملية التقييم .

أولاً - اختيار خطة التقييم

تهدف جميع خطط التقييم في النهاية إلى ترتيب الوظائف المختلفة بحسب قيمتها النسبية وعلى ذلك فان المشكلة تتلخص في اختيار الطريقة المناسبة لظروف وامكانيات الشركة ونوع الأعمال المطلوب تقييمها.

والطرق المستخدمة في التقييم هي :

(أ) طرق غير كمية :

طريقة الترتيب البسيط  Simple ranking .

طريقة الدرجات       Job Grading .

(ب) طرق كمية:

طريقة مقارنة العوامل     Factor Comparison

طريقة النقط                          Point system

أساليب تقييم الوظائف :

هناك طرق مختلفة لتقييم الوظائف من بينها الآتي :

طريقة الترتيب البسيط :

تناسب تلك الطريقة المشروعات الصغيرة التي لا تملك الامكانيات الفنية أو المالية لاستخدام احدى طرق التقييم الأكثر تعقيداً.

وتتضمن الطريقة ترتيب جميع الوظائف الموجودة بالشركة من اعلاها إلى ادناها بدون النظر إلى من يشغل تلك الوظائف حالياً أو إلى الأجور التي تدفع لها فعلاً ، والترتيب لا يتم على أساس مقارنة عوامل أو صفات بل يتم على أساس العمل كوحدة. وتختلف أساليب الترتيب اختلافاً كبيراً من حالة لأخرى فقد يبدأ القائمون بالتقييم باختيار أعلى وظيفة وأدنى وظيفة واعتبارهما نقطاً للارتكاز أو قد تتم مقارنة كل وظيفة مع كل وظيفة أخرى وتحديد أيهما أكثر قيمة ... أو قد يعهد بعملية الترتيب إلى لجنة من الخبراء. 

تلك الطريقة كما نرى بالسهولة والسرعة وانخفاض التكاليف، كما أنه يمكن استخدامها في تقييم وترتيب الوظائف الاشرافية، ولكنها تعاني من بعض العيوب أهمها:

- يجب أن يكون القائمون بالتقييم على دراية وخبرة واسعة بجميع الوظائف وعلى ذلك فكلما كبر حجم الشركة كلما كان من الصعب توافر مثل هؤلاء الأفراد.

- إذا كان شاغلو الوظائف ومرتباتهم معروفة لأفراد لجنة التقييم فانه قد ينشأ بعض التحيز أثناء التقييم مما يؤثر على النتائج النهائية .

- ليس هناك معايير ثابتة ومحددة يتم بها الحكم على الوظائف المختلفة وهذا يؤثر تأثيراً سيئاً على التقييم.

طريقة الدرجات :

يعاب على طريقة الترتيب عدم وجود معايير ثابتة ومحددة تقاس على أساسها الأعمال المختلفة كما أوضحنا . وهذا القصور تحاول طريقة الدرجات تلافيه عن طريق انشاء عدد من الدرجات ووصفها وصفاً دقيقاً ثم توزيع الوظائف المختلفة عليها وفقاً للوصف الموضوع لكل درجة.

فمثلاً قد يتقرر إستخدام اثنتي عشرة درجة وبالتالي يتم إعداد اثنى عشر وصفاً ويشترط أن تكون تلك التوصيفات شاملة حتى تستوعب كل درجة عددا من الأعمال.

وهناك أسلوبان للعمل بهذه الطريقة ، الأول أن يتم ترتيب الأعمال ثم تقسم إلى درجات ، مثلا لو كانت الأعمال 1 ، 2 في درجة ، الأعمال 3، 4 ، 5 في درجة أخرى فان أوصاف كل مجموعة من الأعمال تستخدم لكتابة وصف الدرجتين .

والأسلوب الثاني هو أن نبدأ بتحديد أوصاف الدرجات ثم توزيع الأعمال المختلفة على تلك الدرجات بالمقارنة بين وصف العمل ووصف الدرجة ، وبعد اتمام تلك العملية فان كل الأعمال المندرجة تحت درجة واحدة تعامل نفس المعاملة من حيث الأجر الأساسي.

وتصل طريقة الدرجات فى النهاية إلى مجموعة من فئات أو درجات الوظائف وهي نفس النتيجة النهائية التي تصل إليها باستخدام طريقتي النقط ومقارنة العوامل اللتين سيرد شرحهما بعد قليل ، ولكن الفارق هو أن طريقة الدرجات تتجه إلى هذا بطريقة مباشرة بتقييم العمل كوحدة كاملة بينما الطريقتان الآخريان تصلان إلى تلك الدرجات من خلال قياس تفصيلى لعناصر العمل.

والمشكلة الأساسية في طريقة الدرجات هي ضرورة إستخدام أوصاف عامة للدرجات الأمر خلافاً في توزيع الأعمال على الدرجات كذلك ضرورة انشاء عدة نظم للدرجات بعضها للوظائف الاشرافية وبعضها للأعمال اليدوية.

طريقة النقط :

تتلخص طريقة التقييم بالنقط في الخطوات الآتية :

- تحديد الأعمال والوظائف التي سوف يشملها التقييم وتقسيمها إلى فئات متجانسة ، مثلاً وظائف اشرافية عليا، وظائف كتابية ، ثم وظائف مصنعية .

- اختيار عوامل التقييم المناسبة لكل فئة من فئات الأعمال من واقع تحليل ووصف الوظائف.

وعادة تتركز تلك العوامل في الآتي:

* الخبرة والمران.

* ظروف وأحوال العمل .

* المهارة .

* المجهود العقلي.

* المجهود الجسماني

* القيادة

يتم تعريف تلك العوامل بدقة ، مثلا بالنسبة للوظائف الاشرافية العليا قد يتم اختيار العوامل الآتية وتعريفاتها:

(أ) المسئولية عن التخطيط :

المسئولية المتصلة بالوظيفة والخاصة بالتخطيط للمستقبل ، مع اعتبار مدى التخطيط من حيث النطاق والزمن.

(ب) المسئولية عن الدراسة والبحث:

المسئولية المتصلة بالوظيفة والخاصة بالدراسة والبحث للمحافظة على التقدم المستمر للأداء.

(جـ) المسئولية الاشرافية والتوجيه :

والمسئولية المتعلقة بالوظيفة والخاصة بإنجاز الأعمال وتحقيق الأهداف عن طريق الاشراف على الغير وتوجيههم مع اعتبار نطاق الاشراف ونوعية ومدى السلطة الاشرافية من حيث الاشتراك في تعيينهم وفصلهم ونقلهم والسلطة نحو تدريبيهم وتوزيع العمل عليهم ومتابعتهم ومكافآتهم.

(د) الخبرة :

طول فترة الخبرة اللازمة لا كتساب المهارات المطلوبة لأداء العمل بكفاءة عالية الخطوة التالية هي تقدير قيمة كل من تلك العوامل حسب أهميتها كالاتي:

في المثال السابق فان عنصر التعليم قيمته سبعون نقطة (70) توزع على الدرجات المختلفة من التعليم كما هو موضح في الشكل وتكرر نفس عملية التوزيع بالنسبة لباقي العوامل الأخرى المحددة في طريقة التقييم.

- بعد الوصول إلى هذا الحد من التفصيل يمكن اجراء عملية التقييم ذاتها وذلك بقراءة وصف كل عمل ومقارنة المعلومات الواردة فيه بالتعريف المعطى لكل عامل من عوامل التقييم وتقرير إلى أي مدى يتوفر كل عامل في هذا العمل ، ثم تجمع نتيجة التقييم بالنسبة لكل وظيفة كالآتي : 

طريقة مقارنة العوامل:

تقوم هذه الطريقة على أساس مقارنة الوظيفة بوظيفة أخرى وذلك بالقياس إلى عدد من "العوامل" المشتركة بينهما.

وأهم العوامل الشائع استخدامها في هذه المقارنات هي:

* المتطلبات الذهنية لأداء العمل.

* المتطلبات الجسمية لأداء العمل .

* المهارات اللازمة للأداء.

* المسئولية التي يتحملها شاغل الوظيفة.

* ظروف العمل.

إن الخطوة الأولى في هذه الطريقة هي كما رأينا تحديد العوامل التي ستستخدم أساساً للتقييم.

أما الخطوة الثانية فهي الاتفاق على معانى (تعريفات) محددة لهذه العوامل حتى لا يحدث اختلاف على معانيها بين القائمين بعملية التقييم.

الخطوة الثالثة هي اختيار عدد من الوظائف الرئيسية بالمؤسسة وهى التي وجدت في المؤسسة منذ فترة زمنية طويلة ويتم دفع رواتب لها وتعتبر بشكل عام عادلة ومجزية، إن الفكرة هي اتخاذ هذه الوظائف الرئيسية بمثابة معايير يقاس إليها باقي الوظائف المطلوب تقييمها ويجب أن تكون هذه الوظائف الرئيسية ممثلة للوظائف المطلوب تقييمها كما يجب أن تكون لكل وظيفة رئيسية مستويات:

* عالية .

* متوسطة

* منخفضة

(مثلاً وظيفة محاسب - نأخذ محاسب أول ، محاسب ، محاسب مبتدئ) يتم ترتيب الوظائف الرئيسية حسب موقعها بالنسبة لكل من عوامل التقييم السابق تحديدها كما في المثال التالي:

يلاحظ هنا أن الترتيب يبدأ بالرقم (1) للدلالة على درجة أقل من توفر العامل في الوظيفة - الرقم (2) درجة أكبر وهكذا . . . .

ويعتمد في إعداد هذا الترتيب على بطاقات وصف الوظائف وما تحتويه من معلومات عن الوظيفة وبالتالي تبدو الأهمية الأساسية لدقة وشمول بطاقات وصف الوظائف.

بعد ذلك يؤخذ الأجر المدفوع لكل وظيفة رئيسية ويوزع بين العوامل السابقة بحسب أهمية كل منها في تكوين الوظيفة ، مثلاً لو كان الأجر المدفوع لمبرمج الحاسب الآلي هو 500 جنيه شهرياً فانه يمكن تصور توزيعه بين العوامل المختلفة كالآتي:

* المتطلبات الذهنية                        174  جنيه

* المهارات                                  152 جنيه

* ظروف الأداء                            22 جنيه

* المتطلبات الجسمانية                    22 جنيه      

* المسئولية                                  13 جنيه

معنى هذا أن المبرمج يحصل من راتبه الأساسي على 174 جنيه مقابل المتطلبات الذهنية التي يحتاجها منه العمل ويحصل على 22 جنيه مقابل الجهد الجسماني الذي يبذله في عمله وهكذا ...

وتكرر هذه العملية بالنسبة لكافة الوظائف الرئيسية ويستخرج جدول مقارن كالنموذج التالي:

وبعد ذلك تقيم باقي الوظائف في المؤسسة بالاستناد إلى هذا الجدول بأن يوضع لها قيمة لأجر كل عامل بحسب مستواه.

مثال ذلك لو كنا بصدد تقييم وظيفة أمين مستودع وكان توزيع العوامل بها كالتالي :

المتطلبات الذهنية المهارات                      أقرب إلى موظف الأرشيف(4)

المهارات                                             أقرب إلى كاتب (3)

ظروف الأداء                                       أقرب إلى عامل تصوير (7)

المتطلبات الجسمانية                               اقرب إلى مشغل الحاسب (8).

المسئولية                                             أقرب إلى المبرمج  (8)

وبالرجوع إلى جدول مقارنة الوظائف يمكن حساب أجر وظيفة أمين المستودع كالتالي :

المتطلبات الذهنية                               23  جنيه

المهارات                                         11  جنيه

ظروف الأداء                                   82  جنيه

المتطلبات الجسمانية                           52  جنيه                          

المسئولية                                        13  جنيه

                                                   ــــــــــــــــ      

                                                    299  (300 تقريباً)

بذلك نجد أن أمين المستودع سوف يقع فى درجة أجرية واحدة مع مشغل الحاسب الآلي.

ثانياً : تقديم برنامج التقييم للعاملين وكسب تأييدهم :

ان نظام تقييم الوظائف له آثار هامة تؤثر على الشركة وعملياتها وسياساتها كما تؤثر على العاملين ومستقبلهم وحقوقهم، لذلك فانه من الضروري اتخاذ تدابير خاصة قبل ادخال النظام كالآتي:

1- تقديم المشروع للعاملين على جميع المستويات ، الادارة ، المشرفين والعمال.

2- أخذ رأي العاملين في المشروع حيث ان روحهم المعنوية ودرجة تعاونهم مع الادارة وكفاءتهم الانتاجية ومستوى رضائهم عن أجورهم سوف يتأثر بنتائج التقييم.

3- اعطاء العاملين معلومات كافية عن خطة التقييم كالآتي:

* معنى تقييم الوظائف .

* الأهداف الأساسية التي تسعى الادارة إلى تحقيقها من وراء الخطة.

* ما الفائدة التي ستعود على العاملين من وراء تطبيق هذا النظام.

* نطاق الخطة وهل تتضمن كل الوظائف أم فئات معينة .

* مراحل تنفيذ خطة التقييم

ثالثا : اختيار الوظائف موضع التقييم :

- يجب أن تحدد الإدارة أي الأعمال والوظائف التي ستشملها خطة التقييم وعادةً تبدأ عمليات التقييم بالأعمال المصنعية واليدوية أى الأعمال غير الاشرافية ، ثم تندرج إلى الوظائف الأعلى نظراً لسهولة الوظائف غير الاشرافية.   

رابعاً : تحديد من يقوم بعملية التقييم

- تختلف تجارب الشركات من حيث تحديد من يقوم بعملية التقييم كالآتي :

* تقييم الوظائف بمعرفة إدارة الأفراد:

تتميز هذه الطريقة بأن القائمين بالتقييم يعملون بالشركة فعلاً ، وبالتالي فهم يعرفون كل شيء عنها: الإدارة ، المشاكل ، العادات والتقاليد في العمل، شخصيات العاملين، وبالتالي فهم أقدر من غيرهم على اتمام خطة التقييم.

من ناحية أخرى فان قيام إدارة الأفراد بعملية التقييم يبعث الاطمئنان في نفوس العاملين من حيث سلامة خطة التقييم وصدق أهدافها عما لو كان القائمون بالتقييم من خارج الشركة.

وأخيراً فان اتمام التقييم بهذه الطريقة يمكن من إعداد فريق من المتخصصين يتولون متابعة نظام تقييم الوظائف ودراسته باستمرار حيث أن التقييم ليس عملية تتم مرة واحدة بل هو وظيفة أساسية ومستمرة من وظائف الإدارة.

ويعيب البعض على تلك الطريقة احتمال تحيز القائمين بالتقييم نظراً لمعرفتهم بظروف الشركة ولاحتمال وجود خلافات شخصية بينهم وبين بعض الأفراد في المشروع.

أمر آخر ، إن التقييم بهذه الطريقة قد يستغرق وقتا أطول نظراً لأن القائمين بالعمل يقسمون وقتهم بين أداء أعمالهم الروتينية وبين أعمال التقييم.

وأخيراً ، فقد لا يكون بإدارة الأفراد خبراء على مستوى كاف من التدريب والمران للقيام بعملية التقييم الأمر الذى قد يقلل من قيمة النتائج التي تحصل عليها الشركة إذا قام بالعملية أفراد ذوى خبرة محدودة.

- إستخدام مستشارين خارجيين :

* تستعين بعض الشركات بأجهزة الاستشارات المتخصصة لأداء عملية التقييم ، وتصلح هذه الطريقة أساساً في حالة الشركات الصغيرة التي ينقصها الجهاز الفني اللازم لأداء العمل من ناحية أو في حالة اجراء التقييم لأول مرة. وهى تتغلب على النقد الخاص باحتمالات التحيز في حالة قيام إدارة الأفراد بعملية التقييم ، ولكن يعاب على تلك الطريقة أن بيوت الخبرة الخارجية قد تنقصها المعلومات الكافية عن طبيعة وظروف الشركة الداخلية الأمر الذى قد يؤثر على نتائج التقييم.

* وبصفة عامة يمكن القول أن وظيفة تقييم الأعمال هي عملية أساسية ينبغي أن تقوم بها إدارة الأفراد بالمشروع وأن تعد لها الجهاز الفني الكفء نظراً لضرورة اعادة النظر في نتائج التقييم على فترات دورية وتقييم ما قد يستجد من وظائف وأعمال.