انواع الستراتيجيات الوظيفية

يمكن التعامل مع الستراتيجيات الوظيفية على وفق انشطة المنظمة الريسة والمساعدة وكالاتي:- 

1- ستراتيجية التسويق Marketing strategy

ستراتيجية التسويق مصطلح عام يستخدم لوصف برنامج المنظمة في اختيار تقسيم سوقي معين والعمل على اشباع هذا التقسيم من خلال الاستعمال المناسب لعناصر المزيج التسويقي. وستراتيجية التسويق بهذا الوصف تشير الى خطة المنظمة للوصول الى الزبون عبر تشخيص السوق المستهدف والبرنامج التسويقي الخاص به (الديوه جي، 1999) (Berkowiez et al., 1989) وعليه فان الهدف من ستراتيجية التسويق يتمثل في جانبين هما (Wheelen and Hunger , 2012) :

- الاستحواذ على حصة سوقية كبيرة في السوق الحالية للمنتج الحالي من خلال اشباع السوق واختراقه.

- البحث عن اسواق جديدة للمنتجات الحالية.

والستراتيجية التسويقية المناسبة للمنظمة تعتمد على عوامل عديدة منها اهداف المنظمة، وستراتيجياتها، وزبائنها المستهدفين، والمرحلة التي يمر بها المنتج خلال دورة حياته، والستراتيجيات التسويقية للمنافسين، والحالة الاقتصادية. وركز (Smith et al., 1985 ) من جانبه على الموقف التنافسي للسوق وحجم المنظمة كعوامل اساسية في تحديد الستراتيجية التسويقية المناسبة عندما قسم المنظمات الى اربعة اصناف تنافسية رئيسة هي:-

- قادة السوق Market leader: وفيها يمكن للمخطط التسويقي ان يختار بين هدفين من اهداف النمو التسويقي. يتمثل الاول بسعي المنظمة لتوسيع حجم اجمالي السوق من خلال ثلاث ستراتيجيات تسويقية هي التفتيش عن زبائن جدد Find new users، وايجاد استعمالات جديدة للمنتج Find new uses، وزيادة معدلات استهلاك المنتج Increase usage. اما الهدف الثاني فيتمثل اما بزيادة الحصة السوقية عبر استعمال اي من الستراتيجيات الثلاث اعلاه او بالمحافظة على الحصة السوقية بالاعتماد على اربعة ستراتيجيات هي ستراتيجية الابداع Innovation strategy (تطوير منتجات ووسائل توزيع جديدة)، وستراتيجية التحصين (التركيز على الاسعار المناسبة مع الحرص على تقديم العلامات الجديدة)، وستراتيجية المواجهة Confrontation strategy (الاستجابة السريعة والمباشرة للمتحدّين)، وستراتيجية المضايقة المستمرة Harassment strategy (محاولة المنظمة التأثير السلبي على الموردين او الموزعين الرئيسين في السوق).

- متحدّي السوق Market challengers: وهي منظمات ذات حصة سوقية كبيرة غير انها ليست المنظمات ذات الحصة الاكبر في السوق. واعتمد (Smith et al. , 1985) في تحديد الستراتيجية التسويقية لهذه المنظمات على ما طرحة (Fogg , 1974) من حيث وجود خمسة ستراتيجيات هي:-

√ المحافظة على اسعار اقل من اسعار المنافسين.

√ تقديم منتجات جديدة او مطورة او / وتحفيز حاجات جديدة للزبائن.

√ تطوير الخدمة لاسيما ما يتصل بسرعة حصول الزبائن على الخدمة.

√ محاولة امتلاك قوة بيع (رجال بيع) جيدة، فضلاً عن امتلاك نظام توزيع كفء.

√ زيادة وتطوير الحملات الاعلانية والترويجية.

- تابعوا السوق Market followers: وهي منظمات اختارت ان لا تتحدى قادة السوق الامر الذي يجعل من حصتها السوقية اقل من الحصة السوقية لقادة السوق. وتمتاز هذه المنظمات بكونها ذات ربحية جيدة كما وان اهدافها التسويقية تركز بدرجة رئيسة على حماية حصتها السوقية والمحافظة على زبائنها الحاليين.

- مركزوا السوق Market nichers: تحاول هذه المنظمات ان تشغل حيزاً صغيراً في السوق سبق وان تجاهلته المنظمات الاخرى ، وتميل هذه المنظمات الى التخصص ، تجزئة اسواقها بعناية، الاستعمال الكفء للاموال المخصصة للبحوث، والنمو المتصف بالحذر .

2- ستراتيجية الموارد البشرية Human resource strategy

تشير ستراتيجية الموارد البشرية الى ممارسات Practices او خيارات Choices الموارد البشرية المصممة لملائمة انواع ستراتيجيات الاعمال (Gomez –Mejia et al. , 1998). او هي عملية ادارة قوى العمل بطريقة تحقق مزية تنافسية مستدامة للمنظمة (Itika,2011) . ولا يوجد اتفاق بين الباحثين في ميدان ادارة الموارد البشرية على عدد الستراتيجيات الفرعية لستراتيجية ادارة الموارد البشرية، غير ان هذه الستراتيجيات يمكن اجمالها بالاتي (الجعدني، 2002):

- ستراتيجية تحليل العمل وتصميمه: وتتضمن تحديد المنظمة او وحدة الاعمال للمسؤوليات التي تتضمنها الاعمال وتحديد المهارات والمعارف والخبرات التي يجب ان تتوافر في شاغليها وبما يتناسب مع محتوى ستراتيجية الاعمال. 

- ستراتيجية تخطيط الموارد البشرية: تدور هذه الستراتيجية حول تحديد المنظمة او وحدة الاعمال لحاجتها المستقبلية من الافراد العاملين كماً ونوعاً استناداً لمتطلبات ستراتيجية الاعمال من الوظائف الجديدة في علاقتها التكاملية مع ستراتيجية المنظمة.

- ستراتيجية التوظيف: تختص هذه الستراتيجية بتوفير حاجة المنظمة من الموارد البشرية من خلال الاستقطاب والاختيار والتعيين والتطبيع على اجواء العمل. كما من شان هذه الستراتيجية ان تحدد استعانة المنظمة بالعمالة المؤقتة او الدائمية فضلاً عن ابتداء عملية الاستقطاب من داخل المنظمة (عرض فرص العمل على الافراد في المنظمة الذين بدورهم يعرضونها على عوائلهم او اصدقائهم) او من خارج المنظمة.

- ستراتيجية التدريب: تهتم هذه الستراتيجية بجهود المنظمة المستقبلية الهادفة لاكساب الافراد في المنظمة ولمختلف المستويات والمهارات والمعارف التي من شانها ان تكيف سلوكياتهم بما يتلائم مع متطلبات الوظائف الحالية او المستقبلية. وقد تستعين المنظمات بمواقع العمل لاجراء التدريب كما قد تستعين بالجامعات او مراكز التدريب المتخصصة في هذا الجانب 

- ستراتيجية التعويض: توفر هذه الستراتيجية الاساس الملائم لتصميم نظام التعويض الموجه نحو المحافظة على الافراد الاكفاء وجذب الاخرين من خارج المنظمة وبالكيفية التي تنسجم مع محتوى ستراتيجية الاعمال وتوجهاتها الاساسية. وبعبارة اخرى تهتم هذه الستراتيجية بتحديد مستويات الرواتب والاجور ودفع الحوافز بمختلف انواعها (المادية والمعنوية). 

- ستراتيجية تقييم اداء العاملين: تتوجه هذه الستراتيجية نحو تحديد المؤشرات التي يتم على اساسها قياس اداء العاملين ومن ثم تحديد نقاط القوة والضعف كي يتم التوصل الى الحلول بشأن تعزيز الجوانب الايجابية في الاداء وتلافي الجوانب السلبية فيه.

3- ستراتيجية العمليات Operations strategy

يمكن تحديد ملامح ستراتيجية العمليات في اية منظمة على وفق اتجاهين، الاول يرى ان ستراتيجية العمليات هي مجموعة من القرارات الستراتيجية التي يقصد منها تحقيق الاهداف المنشودة من ستراتيجية الاعمال (Krajewski and Ritzman ,1999 ) ، الشكل (11-1) . والثاني يرى ان ستراتيجية العمليات تمثل في حقيقتها مجموعة من المراحل او الخطوات التي من شأنها ان توفر الاطار الذي تتخذ ضمن نطاقه قرارات الانتاج (Evans ,1997 ) ، الشكل (11-2).

وبشكل عام يمكن القول ان ستراتيجية العمليات من شأنها ان توفر اجابة محددة وواضحة عن التساؤلات الاتية (Noori and Radford ,1995):

- ما هي المنتجات التي سوف يتم تصنيعها في المنظمة؟ وما هي المنتجات التي تشترى من الخارج؟

- ما هي طبيعة العمليات التي سوف تُستعمل لإنتاج المنتجات؟ وما هي درجة مرونتها المستقبلية ؟

- ما هي التسهيلات الانتاجية التي نحتاجها في المستقبل؟ واين سيكون موقعها؟ وما الدور الستراتيجي الذي سوف تنهض به كل واحدة منها؟

- ما نوع العمليات التشغيلية التي سوف تؤديها كل تسهيلة من التسهيلات الانتاجية؟

- من هم الموردون في المستقبل؟ وما هي طبيعة العلاقات معهم؟

- ما نوع قوة العمل التي المطلوبة في المستقبل؟ وما هو دورها المستقبلي؟

- ما نوع الهيكل التنظيمي الذي سوف يتم اعتمادة؟ وما هو دور المديرين والملاك الساند؟

- هل من الممكن ان تساهم المنظمة في تطوير تقانات العمليات ام تشتريها؟ وكيف تنظم العمليات هل على اساس المنتج ام على اساس العملية (ستراتيجية الوضع).

4- ستراتيجية التمويل Financial strategy

تهتم ستراتيجية التمويل بالخيارات الستراتيجية ذات الابعاد المالية لكل من ستراتيجية المنظمة وستراتيجية الاعمال. وتحاول هذه الستراتيجية تحقيق احد الاهداف الرئيسة للمنظمة وهو هدف تعظيم القيمة السوقية للمنظمة من خلال عملية المبادلة بين النسبة المرغوبة للمديونية الى حق الملكية من جانب والاعتماد على التمويل الطويل الأجل المتأتي من مجرى النقد الداخل للمنظمة من جانب آخر.   

وتجدر الاشارة الى وجود عدد من ستراتيجيات التمويل الشائعة الاستعمال بين المنظمات منها ستراتيجية البيوع الخارجية الممولة بالمديونية او المرفوعة LBO) Leveraged Buy Out) وستراتيجية السهم المقتفى الاثر Tracking Stock وستراتيجية الفصل الحادي عشر Chapter 11 .تشير ستراتيجية البيوع الخارجية المرفوعة الى عملية الشراء (الاكتساب) السري لوحدة اعمال ستراتيجية تعاني من مشكلات عديدة، من قبل جهة معينة تأخذ على عاتقها عملية شراء الاسهم من خلال المديونية او ما تسمى بالديون الموثقة بموجودات المنظمة (سندات الخردة Junk Bonds ) (الشماع، 1992) (Kolb and Demong , 1988 ). وهذه الستراتيجية عادة ما تنتهي ببيع المنظمة القائمة بالشراء لموجوداتها من اجل تسديد قيمة الدين بفوائده المرتفعة وذلك على وفق ما تؤيده الشواهد العملية للمنظمات التي اعتمدت هذه الستراتيجية خلال عقدي الثمانينات والتسعينات من القرن الماضي ،  غير ان هناك من يرى ان نقطة القوة في هذه الستراتيجية تكمن في قوة العلاقات التي تربط بين المنظمة وبين منظمات الاعمال ذات الطبيعة المالية كمصارف الاستثمار مثلاً (Collis & Montgomery ,1995).

وتقوم ستراتيجية السهم المقتفى الأثر على ربط المنظمة لجزء من اسهمها العادية ببعض وحدات الاعمال التي ترغب الادارة العليا في زيادة نموها خلال الفترة القادمة بدلاً عن بيعها. ويلاحظ في هذه الستراتيجية احتفاظ المنظمة الام بحق الرقابة على وحدات الاعمال التي تتمتع الجهة المشترية للاسهم بادراتها بصلاحية التمويل الخارجي لتحقيق مستوى النمو المنشود بدلاً عن بيع اسهمها لمنظمة اخرى  (Wheelen and Hunger, 2004 ;2012).    

ومن جانب آخر تتمتع المنظمات العاملة في الولايات المتحدة الامريكية لاسيما تلك التي تعاني من مشكلات مالية متواصلة بحق الانضمام الطوعي الى ما يعرف Chapter 11 Protection من قانون الافلاس الاتحادي الذي يجيز للمنظمات التي تشعر ادارتها بإمكانية حل مشكلاتها المالية لو انها اعطيت الوقت الكافي لذلك وتخلصت من بعض الضغوطات الحالية. وبالمقابل فان جميع القرارات الادارية لاسيما المالية يجب ان تحوز على موافقة المحكمة الاتحادية (Harrison and John , 2008).

ويرى (David ,2001;2011) ان من اهم مجالات الستراتيجية المالية هي تحديد الهيكل المناسب (الأمثل) لرأس المال من حيث تحديد المزيج من حق الملكية والاشكال المتنوعة للمديونية (قرار التمويل)، واقتراح خطة الانفاق الاستثماري في الموجودات الثابتة في ضوء ما يعرف بمعايير الاستثمار (قرار الاستثمار) ، وتحديد التوجهات الرئيسة لاحتجاز الارباح او توزيعها او اعادة استثمارها (قرار مقسوم الارباح). وبعبارة اخرى تعد القرارات الثلاثة اعلاه قرارات ستراتيجية تتخذ في حدود سلطة الادارة المالية وهي ذات تأثير كبير في الاداء المالي على المدى الطويل بشكل خاص والاداء الستراتيجي للمنظمة بشكل عام .    

5- ستراتيجية ادارة المعرفة Knowledge management strategy

اصبحت ادارة المعرفة في عالم اليوم احد وظائف المنظمات المعاصرة مما يستلزم وجود ستراتيجية وظيفية خاصة بهذا الميدان الوظيفي. وستراتيجية ادارة المعرفة بهذه الكيفية هي ستراتيجية وظيفية للمنظمات التي ينصرف نطاق عملها الى توليد المعرفة (Macmillan and Tampoe , 2000) . والمعرفة في حقيقتها هي الاستنتاج المتأتي من ربط المعلومات مع بعضها البعض ومقارنتها مع ما هو معروف في الوقت الحاضر. والمعرفة من بعد ذلك هي المورد الاقتصادي الاساس مقارنة براس المال او العمل او الموارد الطبيعية. وان ادارة هذا المورد الثمين تمتد الى تلك الطريقة الجديدة للتفكير المتصل بتنظيم الموارد الفكرية وتقاسمها.

تقوم ستراتيجية ادارة المعرفة على اساس الربط بين مدخلين هما (Daft, 2004 ):

- مدخل الافراد / الوثائق People-document approach: يقوم هذا المدخل على جمع المعرفة وتصنيفها وخزنها في قواعد بيانات يسهل الوصول اليها واستعمالها من قبل اية جهة في المنظمة، ويحتاج هذا المدخل الى استثمار كبير في تكنولوجيا المعلومات واعتماد عدد من الآليات منها :   

√ خزن البيانات واسترجاعها.  

√ خارطة المعرفة:- وهي خارطة توضح المكان الذي توجد فيه المعرفة داخل المنظمة والكيفية التي يتم من خلالها الوصول اليها.

√ المكتبات الالكترونية:- والتي تتضمن كتب ووثائق ومقالات وافلام وثائقية الكترونية يمكن الرجوع اليها في اي وقت ومن قبل الجميع. 

- مدخل الفرد / الفرد Person to person approach: يركز هذا المدخل على عملية نقل المعرفة والخبرة الشخصية (المعرفة التكتيكية) عبر الاتصال الوجاهي المباشر. ويتطلب هذا المدخل استثماراً معتدلاً في تكنولوجيا المعلومات غير انه يستخدم آليات تختلف عن المدخل الاول وهي:-   

√ المناقشات المباشرة.

√ التعلم من التجارب السابقة من حيث المشكلات التي واجهت المنظمة اثناء الفترات السابقة والتعرف على الكيفية التي تم التعامل فيها مع تلك المشكلات وذلك من خلال تناقل القصص والروايات التاريخية ذات الصلة بالمنظمة وجوانب عملها.

√ الجماعات المهنية: وتتضمن عدداً من الافراد ممن يلتقون بشكل غير رسمي للبحث في مشكلات محددة ومحاولة ايجاد حلول مشتركة لهذه المشكلات. وتجدر الاشارة الى ان الانضمام لهذه الجماعات يكون اختيارياً ويبقى دور المنظمة مقتصراً على تقديم الدعم للمساعدة في نشر المعرفة.

6- ستراتيجية البحث والتطوير Research and development strategy

تهتم ستراتيجية البحث والتطوير بالجوانب الاتية (Wheelen and Hunger , 2004) :

-       انشطة الابداع والتحسين في المنتج او العملية. 

-       كيفية الحصول على التقانة الجديدة (التطويرات الداخلية، والاكتساب الخارجي، والتحالفات الستراتيجية).

-       تحديد درجة كثافة انشطة البحث والتطوير والتي تشير الى ما تخصصه المنظمة من نفقات للبحث والتطوير كنسبة مئوية من ايراد المبيعات وبالتالي تحديد فيما اذا كانت المنظمة قائدة للتقانة ام تابعة لها.

-       اختيار المزيج المناسب من انواع البحث والتطوير، اذ يوجد ثلاثة انواع من البحث والتطوير، الاول هو البحث والتطوير الاساس Basic R&D الذي يتعلق بالبحوث المنشودة وبراءات الاختراع، والثاني يتمثل ببحث وتطوير المنتج Product R&D والذي يهتم بعدد المنتجات الجديدة التي قدّمت بنجاح فضلاً عن نسبة اجمالي المبيعات الى الارباح المتأتية عن المنتجات التي سبق وان تم تقديمها. اما النوع الثالث فهو بحث وتطوير العملية Process or engineering R&D والذي تنعكس نتائجة في تخفيض تكاليف التصنيع للوحدة الواحدة وتخفيض عدد الوحدات المعيبة.

وركز (Hill and Jones,2001) من جانبهما على الدور الذي تؤديه ستراتيجية البحث والتطوير في بلوغ الكفاءة التنظيمية (نسبة المخرجات الى المدخلات) من خلال جانبين هما:

- تصميم المنتجات التي يمكن انتاجها بسهولة وذلك بتقليص عدد الاجزاء الداخلية في انتاج اي منها.

- بلوغ الريادة في ابداع العملية (الابداع المتضمن تطوير كفاءة اداء العملية الانتاجية).