4 - 8 - 13 متطلبات تطبيق TQM : 

لقد استخدم رائد وخبير الجودة  " ديـمنغ " أربعة عشر نقطة (الفقرة ب من 12-8-2) كمنهج لكيفية تطبيقه لإدارة الجودة الشاملة، واستنادا لهذه النقاط وفي ضوء المبادئ الرئيسية لـ TQM، يمكن بناء برنامج فعال لتطبيق TQM يقوم على مجموعة مفاهيم ومتطلبات منها : التوجه نحو الزبون وفهم متطلباته؛ مشاركة وتمكين العاملين؛ التحسين المستمر ؛ الحيود السداسي ؛ المقارنة المرجعية ؛ واستخدام الأدوات السبع لضبط الجودة :

• التوجه نحو الزبون و فهم متطلباته : 

تسعى المنظمة من وراء التوجه نحو الزبون إلى تحقيق إرضاء الزبون، وهذا يتطلب من المنظمة فهم حاجات ورغبات وتوقعات الزبون ، وترجمتها إلى مواصفات في الخدمات والمنتجات التي تقدمها للزبون بما يضمن تلبية تلك الحاجات والتوقعات أو بما يفوق ذلك ، وهكذا يتم تجسيد فكرة أو "إستراتيجية الزبون يقود المنظمة". إذ يعتمد نجاح الأعمال في المنظمة على دقة إدراكها لتوقعات الزبون وعلى قدرتها في تجسير الفجوة بين تلك التوقعات وقدراتها التشغيلية .

يجب أن تقوم المنظمة بتصنيف متطلبات الزبون حسب تأثيرها في رضا الزبون إلى ثلاثة أنواع  :              

1 ـ المتطلبات الواجب توفرها في المنتوج : لا يعبر عنها الزبون لتوقعه بتوفرها الذي لا يؤدي إلى تحسين مستوى رضاه ، فيما يؤثر عدم وجودها إلى عدم رضا الزبون.       

2 ـ متطلبات وظائف الأداء للمنتوج : يعبر عنها الزبون صراحة، ويؤثر توفرها طردياً في رضاه .

3 . المتطلبات الجاذبة للمنتوج : لا يتوقعها الزبون ، يؤثر توفرها في زيادة مشاعر الرضا لديه .  

 • مشاركة وتمكين العاملين Employee Involvement & Empowerment   

تمثل مشاركة وتمكين العاملين أحد العناصر والمتطلبات المهمة لـ TQM. التمكين يعني أشراك العاملين في كل خطوة من خطوات الإنتاج والعمل.  يشير الأدب المعرفي بأن  85 % من مشاكل الجودة سببها المواد والعمليات وليس أداء العاملين وعندما يخطأ العامل يكون السبب اما خطأ في تصميم المنتوج أو في تصميم نظام الإنتاج ، أو عدم تدريب العامل كما ينبغي، عليه فأن مهمة التحسين تنصب على المعدات والعمليات والمنتجات التي تحقق الجودة المرغوبة ، والأسلوب الأفضل لتحقيق ذلك هو إشراك أولئك الذين يفهمون عيوب ونواقص النظام ، والذين يتعاملون يومياً مع النظام هم أفضل من يفهم العيوب. كما وجِد بأن برامج TQM التي تنقل مسؤولية الجودة إلى العاملين يكون نجاحها ضعف نجاح البرامج التي تطبق مسؤولية الجودة وفقاً لمجرى الأوامر من اعلى - أسفل المواقع في المنظمة . 

يمكن أن يعالج موضوع مشاركة العاملين من ناحيتين : تغيير ثقافة المنظمة ، واستخدام فرق العمل ، فمن الناحية الأولى : أن أحد التحديات الرئيسة في تطوير التغيير الثقافي لتطوير ثقافة ملائمة لـ TQM هو تحديد الزبون لكل موظف، والمدخل المناسب لذلك هر بتبنـي وتجسيد فكرة الزبون الداخلي و الزبون الخارجي. الزبون الداخلي هو الموظف الذي يعتمد على مخرجات موظفين آخرين بنفس المنظمة ، إذ يجب على هؤلاء الموظفين القيام بعمل جيد لخدمة زبائنهم الداخليين إذا ما اردنا بالنهاية إرضاء الزبون الخارجي من الأفراد والمنظمات الذين يشترون الخدمة أو المنتوج من المنظمة . يتحقق رضا الزبون الخارجي عندما يقوم كل زبون داخلي بإضافة قيمة ، تجعل الزبون الخارجي يعترف بها أو يثمنها ويدفع من أجلها، وعندما يطبق فلسفة الجودة في المصدر Quality at the Source والتي تعني إكتشاف الأخطاء والعيوب في مكان حدوثها وعدم السماح بمرورها إلى زبونه الداخلي والخارجي، فعلى سبيل المثال، يجب على المشتريات توفير مواد عالية الجودة بالوقت المحدد للعمليات ويجب على قسم الحسابات إعداد تقارير دقيقة وفي الوقت المناسب للإدارة. والناحية الثانية : لمشاركة العاملين، في برامج تحسين العمليات وجودة الخدمات والمنتجات، هو استخدام فرق العمل. فرق العمل هي مجموعات صغيرة من الأفراد لها غرض مشترك وتحدد أهدافها وأساليب أدائها الخاصة بها وتتحمل مسؤولية نجاحها ، تستخدم في الغالب ثلاثة أنواع لفرق العمل هي :    

ـ فرق حل المشكلات Problem - Solving Teams : وتسمى أيضاً حلقت الجودة Quality Circles : وهي مجموعات تطوعية صغيرة من العاملين ومشرفيهم في نفس الادارة او القسم يجتمعون اسبوعياً لتحديد المشكلات المرتبطة بعملية الانتاج والجودة في نطاق اقسامهم وتحليلها واقتراح الحلول لها . يحصلون على تدريب في تخطيط وادارة الفريق ، وتقنيات حل المشكلات ، والضبط الاحصائي للعمليات . لا يحصلون على مردود مادي اذ يكتفون بالحصول على التقدير والثناء من ادارة المنظمة . 

ـ الفرق ذو الأغراض الخاصة Special - Purpose Teams : مجموعات، تضم أعضاء ينتمون إلى إدارات مختلفة غالباً ، تعالج القضايا ذات الأهمية القصوى للإدارة أو العمل أو كليهما، مثال ذلك، تشكيل فريق لوضع سياسات عمل جديدة، تصميم تقنيات جديدة . 

ـ الفرق المُدارة ذاتياً  Self - Managed Teams : مجموعة من العاملين يعملون سوية في إنتاج جزء رئيس من المنتوج أو المنتوج كاملاً، ويتعلمون كيفية انجاز جميع مهام عملية الإنتاج وتولي جميع الواجبات الإدارية مثل الجدولة، وإصدار الطلبيات للتجهيز، وتعيين العاملين، .. الخ 

• التحسين المستمر Continuous Improvemnets :

تتطلب TQM تبني فلسفة التحسين المستمر، وهي عملية تبدأ ولا تتوقف أو تنتهي وينبغي أن تشمل الأفراد والمعدات والمجهزين والمواد والإجراءات. أساس هذه الفلسفة هو الاعتقاد الذي يفترض بان كل ناحية في العملية التشغيلية يمكن أن تُحسَن ؛ والهدف النهائي هو بلوغ الكمال والذي لا يمكن بلوغه أبداً ، لكن يمكن السعي نحوه دائماً ، وان الأفراد الأكثر صلة و ارتباطاً بتلك العملية هم في وضع افضل من الآخرين لتحديد التغييرات ومجالات التحسين التي يجب أن تجري على تلك العملية. يمكن بناء وتنفيذ برنامج التحسين المستمر للجودة وفقاً لنقاط ديمنغ الأربع عشر، ودورة PDCA والتي تظهر في شكل (13-2). 

يستلزم التحسين المستمر تحديد من هو المقارن المرجعي صاحب الممارسة الأكثر تفوقاً و تميزاً الذي يجب أن نقارن أدائنا معه لكي نصل إلى مستواه أو نتفوق عليه، وغرس الشعور والاحساس لدى العاملين بملكيتهم للعملية التي يجب تحسينها. يتولد مثل هذا الشعور عندما يشعر العاملين بمسؤوليتهم عن العمليات واختيارهم للطرق التي يستخدمونها في إدارتها وحل مشكلاتها وتحسينها، والفخر بجودة الخدمة أو المنتوج الذي يصنعونه .  

تستند فكرة التحسين المستمر، كفلسفة للبحث بصورة مستمرة عن أساليب وطرق لتحسين العمليات، على مفهوم ياباني ينعي الكيزن. والكيزن Kaizen في نطاق بيئة المنظمة هو، إشراك كل فرد في عمليات تحسين صغيرة منظمة على أساس مستمر تتم بشكل تدريجي يختارون فيها الحلول لمشاكلهم وينفّذون التحسين بأنفسهم كونهم الخبراء الحقيقيون في بيئة عملهم المباشرة. فإذا لم يكن التحسين مستمراً، فإنه لا يعتبر كيزن أو تحسين مستمر، وسيكون لهذه التحسينات أو التغييرات المميزة والصغيرة تأثير متراكم في تحسين العمليات بكاملها وبهذا المستوى من المشاركة يحدث التحسين في المنظمة ككل . 

يشتمل الكيزن على خمسة عناصر رئيسية هي : العمل الجماعي Teamwork، والانضباط الشخصي Personal Discipline تحسين الروح المعنوية Improved Morale، حلقات الجودة ، واقتراحات التحسين. الكيزن في حقيقته هو تطبيق للخطوات التي تتضمنها دورة PDCA (خطط Plan، نفذ Do، اقحص وحلل Check، اتخذ اجراءاً Act) التي طورها والتر شیورات Walter Shewhart كنموذج دائري للتحسين المستمر وتبناها ديمنغ خلال عمله في اليابان بعد الحرب العالمية الثانية لذلك سميت بعجلة ديمنع Deming Wheel - انظر الشكل (13- 2)، يلاحظ بان الشكل (13-2) يظهر بصورة دائرية للتأكيد على الطبيعة المستمرة لعملية التحسين .

غالبا ما تركز مشروعات التحسين أو حل المشكلات على تلك النواحي من أنشطة العمليات التي لا تحقق قيمة مضافة للخدمة أو السلعة مثل أنشطة فحص الأجزاء للبحث عن عيوب الجودة أو فحص إجراءات طلبات اعتماد منح القروض من قبل اقسام مختلفة عديدة في المصرف ، أن فكرة التحسين المستمر في التخلص من أو تقليل الأنشطة التي لا تحقق قيمة مضافة. أما من أمثلة الأنشطة التي تحقق قيمة مضافة للعمليات: مكننة جزء أو نظام، أو خدمة الزبون من خلال الموقع الالكتروني .