2- نصيب الشركة في السوق: هناك بديل آخر لقياس أداء المبيعات وهو تحديد نصيب الشركة في السوق ومقارنته بنصيب الشركات المنافسة. ويُمكّن هذا التحليل الإدارة أن تحدد ما إذا كان التغيير في هيكل المبيعات يرجع إلى قوى خارجية أو إلى ضعف في برنامج التسويق. إذا وجدنا انخفاضاً في المبيعات بينما بقي نصيب الشركة في السوق على حاله، فمعنى ذلك أن القوى الخارجية تؤثر في جميع الشركات التي تعمل في الصناعة. ولكن إذا اتضح أن نصيب الشركة في السوق بالنسبة لجميع الشركات التي تعمل في الصناعة بدأ في الهبوط، نستطيع أن نصل إلى نتيجة مؤداها أن هناك بعض القصور في المزيج التسويقي أو في تنفيذ استراتيجية التسويق. وكما ذكرنا في تحليل المبيعات، فإن تحليل نصيب الشركات في السوق يكون أدق إذا قسمت الأرقام على ضوء العملاء، السلعة، المناطق البيعية. وبعد عمل تلك التقسيمات يصبح نصيب السوق أو حصتنا في السوق أداة فعالة جداً لتقسيم أهداف التسويق. وتستبعد هذه الدراسة تأثير القوى غير الخاضعة للتحكم مثل مقدار الدخل المعد للإنفاق. وكلما كان نصيب الشركة كبيراً كلما كان معبراً عن النظرة الإيجابية لكل من العميل والتاجر. 

3- تحليل التكاليف : تتضمن تكاليف التسويق، التكاليف الخاصة بكل أنشطة التسويق التي تحدد حاجات السوق، توفير السلعة، السعر، الترويج، التوزيع. وهناك بعض تكاليف التسويق التي تتحملها الشركة بعد إتمام عملية البيع مثل النفقات الإدارية. تحليل تكاليف التسويق هو تنظيم أرقام تكاليف التسويق لكي نوضح الربح والخسارة ثم لكي نحدد الطرق الموصلة إلى قرارات تسويقية أفضل. ويمكن تلخيص نتائج تحليل التكاليف في الآتي :

أ- توزيع النفقات على أنشطة التسويق مثل البيع، إعداد الفواتير، التخزين والتسليم.

ب- تقييم طرق التسويق وسياسات التسويق وإجراءاته.

ج- تحديد ربحية المنتجات المختلفة والعملاء المختلفين.

د- تحديد العلاقة بين التكلفة وحجم الطلبية. ويتضمن تخصيص وتوزيع تكاليف التسويق الخطوات التالية:

1- تحديد التكاليف العادية (الطبيعية )مثل الرواتب والأجور، التأمين، الإيجار وغيرها.

2- تقسيم هذه التكاليف العادية لكي نصل بها إلى تقسيم وظيفي أي التكاليف المرتبطة بكل نشاط أو وظيفة من وظائف التسويق. 

3- تقسم هذه التكاليف الوظيفية (حسب الوظائف) حسب الأسواق التسويقية مثل: السلعة، العملاء، المناطق البيعية، حجم الطلبية، منافذ التوزيع. وعندما نصل إلى تقسيم المبيعات والتكاليف على هذه الأسواق المختلفة، نستطيع أن نحدد الأرباح:

أ- التكاليف العادية : تقسم أغلب الشركات حساباتها حسب الهدف من المصروف مثل : الرواتب والأجور، التأمين. وهذه الطريقة تبسط القيود طالما أنه يمكن تقييد أي فاتورة طبعاً لتلك الحسابات. إلا أن المعلومات المستخلصة من تلك الحسابات تكون محدودة حيث لا ينظر إلى التكاليف العادية (الطبيعية) على ضوء الغرض منها أو النتائج التي تنجم عنها. مثلاً إذا زادت مصاريف النقل هذا العام بنسبة 15% عن نفس الفترة من العام الماضي فهل يعني هذا أنها مرتفعة جداً ؟ ويمكن أن تكون مصاريف انتقال رجال البيع مرتفعة في مناطق معينة أو في أوقات معينة وليست كذلك في أوقات أخرى. إلا أن التكاليف العادية (الطبيعية) لا تعطي أي إجابة على هذه الاستفسارات.

ب- التكاليف الوظيفية (وفقاً للوظائف): حسب ما جاء في مصاريف الانتقال يمكن تقسيمها حسب الآتي: مصاريف انتقال عمال البيع، مصاريف انتقال رجال الشراء وهكذا. وعندما نجمع مصاريف انتقال عمال البيع إلى رواتب رجال البيع وما يحصلون عليه من عمولات ومكافآت وغيرها يمكن الوصول إلى المصاريف الإجمالية للوظيفة البيعية.

ج- التكاليف حسب الأسواق التسويقية : بعد تقسيم التكاليف حسب الوظائف المختلفة، يمكن تخصيصها وفقاً لاسواق تسويقية معينة. ويحمل کل قطاع بنصيبه من تكلفة النشاط. وفي أغلب الأحوال فإن الأسواق التسويقية هي: السلع، العملاء، مناطق البيع (يجب أن لا نخلط بين الأسواق التسويقية وبين اسواق السوق). 

1- السلع: يسمح التحليل على ضوء السلع بتقييم ربحية السلعة، في تحديد الأسعار، اعطاء بعض المعلومات الضرورية. وغالباً ما يستند التحليل إلى مجموعات السلع وليس إلى كل سلعة على حدة. 

2- العملاء: لكي تصل الإدارة إلى ربحية كل طبقة من العملاء، تخصم الإدارة تكلفة التعامل مع كل طبقة من الهامش الإجمالي المتحصل عليه من تلك الطبقة. وتكلفة التعامل مع كل طبقة يتم على أساس الوقت المنفق مع كل عميل.

3- المنطقة البيعية: يفيد تحليل تكاليف التوزيع على أساس المناطق البيعية في الرقابة على الإنفاق على كل منطقة من مناطق البيع.  

4 ـ الرقابة عن طريق الميزانية: لا غنى عن الرقابة عن طريق الميزانية إذا أردنا أن يسير الأداء موازياً لما جاء في الخطة، وتتضمن الرقابة بواسطة الميزانية تقدير للمبيعات المستقبلية وكذلك تقدير التكاليف التي تغطي: أعمال البيع، الإعلان، تنشيط  المبيعات، نشاط الترويج وغيرها. ويمكن أن تغطي الميزانية شهراً أو ثلاثة أشهر أو نصف سنة أو سنة.

تعتبر الميزانية التقديرية أداة مفيدة للتخطيط والرقابة. فعن طريقة ملاحظة الأداء الفعلي ومقارنته بالمستويات الواردة في الميزانية تستطيع الإدارة أن تحدد إما التطابق أو الانحراف. تمكن الميزانية من التحليل الدقيق ومن التخطيط ومن التنسيق. وتسمح مرونة الميزانية لمدير التسويق أن يغير من شركاته وفقاً للنتائج التي ظهرت. والطريقة في إعداد الميزانية المرنة هي أن نعد ميزانية تتفق مع مستوى التشغيل ثم عمل ميزانيات مشتقة بزيادة أو نقص 5% ، 10%، 15%  وليس من الضروري أن نراجع الميزانية المرنة إذا حدث تغيير في المبيعات أو في برامج الإنتاج. 

وبالنظر إلى الجداول الآتية نستطيع أن نتعرف على الإختلاف بين الميزانية الثابتة والميزانية المرنة. ولأغراض التوضيح نفترض أن أساس إعداد الميزانيتين هو الوصول إلى مبيعات بمقدار 10.000 وحدة. ولكن المبيعات التي تحققت بالفعل كانت 11.000 وحدة. ففي ظل الميزانية الثابتة تعطي انطباعاً أنه قد تحقق زيادة في الربح مقداره 300 دينار نظراً إلى زيادة المبيعات. ولكن هذا غير حقيقي إذ لا بد وأن نأخذ في حسابنا الإختلاف في التكاليف وبالتالي يكون الربح الحقيقي هو 20 دينار فقط.

                                   الجدول (11-3) يصور الميزانية الثابتة

                             الجدول (11-4 ) يصور الميزانية المرنة