الجزء الثاني

طرق إعادة الهيكل

* الفصل الثالث - إعادة الهيكلة للمنظمة

* الفصل الرابع: إعادة الهيكلة المالية

* الفصل الخامس: إعادة الهيكلة التنظيمية

* الفصل السادس: إعادة الهيكلة البشرية

* الفصل السابع: إعادة الهيكلة الإنتاجية

الفصل الثالث :

إعادة الهيكلة الكلية للمنظمة 

مقدمة  

تبدأ جهود إعادة الهيكلة فى شكلها السليم على مستوى المنظمة ككل، أو ما يطلق عليه أحياناً بإعادة الهيكلة على مستوى الإدارة العليا. ويشير ذلك إلى مجموعة من التغييرات الجذرية في طريقة تفكير أو ممارسات الإدارة العليا بالمنظمة (سواء كانت في وزارة أو مؤسسة أو هيئة عامة، أو شركة خاصة) . وهناك طرق عديدة لإعادة الهيكلة الكلية للمنظمة، ومن أهمها تبنى المنظمة لمنهج التفكير الاستراتيجي، والذي يعنى أن تقوم المنظمة بإعادة صياغة علاقتها مع البيئة الخارجية سعياً لمزيد من الفعالية وذلك بالتصرف السليم حيال الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية للمنظمة ونقاط القوة والضعف في الأداء الداخلي للمنظمة. 

وعدم وجود فكر استراتيجي لدى المنظمة ينم بالتأكيد على عدم كفاءة أفراد الإدارة العليا والقادة فيها، على الأخص رئيس الشركة أو العضو المنتدب فيها، وتكون إعادة الهيكلة هنا هي بتغيير القادة واختيار إدارة عليا أكفأ. وعندما تشيخ المنظمة وتصاب بالروتين ويطرأ عليها الإهمال وعدم الإنتاجية في العمل على الأخص في الوزارات والأجهزة الحكومية يحتاج الأمر إلى تحويلها إلى مؤسسات (وربما شركات) تعمل بمنظور اقتصادي كفء، وهو ما يعني تغيير هوية المنظمة.

وتمتد طرق إعادة الهيكلة الكلية إلى القضاء على الفساد الإداري بالمنظمة، والذى يظهر ويستشرى غالباً فى المنظمات الحكومية والعامة، ومحاولة القضاء على الفساد الإداري تسمى أيضاً الإصلاح الإداري، وكلاهما معنى بإجراء تغييرات جذرية في أنظمة العمل وطريقة المحاسبة والتفتيش على المنظمة ومساءلة المسئولين. كما تمتد أيضا طرق إعادة الهيكلة إلى الرقابة على أداء الإدارة العليا أو ما يطلق عليه بالحوكمة. وعليه يتكون فصل إعادة الهيكلة الكلية للمنظمة من العناوين الرئيسة التالية :

* استخدام منهج التفكير الاستراتيجي 

• تغيير قادة المنظمة.

• تغيير هوية المنظمة.

* القضاء على الفساد أي الإصلاح الإداري.

* حوكمة المنظمات. 

استخدام منهج التفكير الاستراتيجي (*)

حينما ينتبه القائد إلى أن المنظمة التي يقودها لا تستطيع أن تتواءم بكفاءة مع يحدث من تغييرات قوية فى البيئة المحيطة، وأن المنظمة ليس لديها رؤية لما تود أن تحققه في السنوات القادمة، وأن المنظمة أصبحت مقيدة بأنشطة وأغراض عفا عليها الزمن، وأن إدارات المنظمة ليس لديها أهداف مربوطة باستراتيجيات مطلوب تحقيقها وأن هناك إدارات وأقساماً تعمل فى جزر منعزلة، وأن الأفراد لا يخدمون صالح المنظمة ولا صالح إدارتهم بل يخدمون مصالحهم الشخصية؛ حينئذ على القائد أن يعلم أن منظمته لا تفكر استراتيجياً، وإنما تفكر ارتجالياً.

ومنهج التفكير الاستراتيجي يظهر حينما يتبنى قادة ومديرو المنظمة فكراً واضحا ومترابطاً يؤدى إلى تحركات قوية تجاه البيئة التي تعمل فيها (كالسوق والمنافسين والموردين والعملاء)، ويظهر ذلك في شكل رؤية لشكل المنظمة خلال السنوات القادمة، وتشكل هذه الرؤية استراتيجيات وأهداف المنظمة، كما تشكل خططاً خاصة بقطاعات وإدارات المنظمة. ولا يتحقق أي من هذه الأمور إلا بدراسة واعية للبيئة الخارجية للمنظمة، يتحدد فيها الفرص المتاحة لها والتهديدات التي يمكن أن تطيح بها. هذا بالإضافة إلى دراسة أخرى للأداء ( والبيئة) الداخلية للمنظمة، والتي يتحدد فيها نقاط القوة الخاصة بالمنظمة والتي يجب الاعتماد عليها في اقتناص الفرص المتاحة، كما يتحدد فيها نقاط الضعف ( والمشاكل ) الواجب علاجها بالمنظمة.

لماذا الحاجة إلى التفكير الاستراتيجي ؟

إن المشروع يحتاج إلى تخطيط استراتيجي في 3 أحوال : (ماهر، 2009، 2010)

* المشروع لديه أهداف طويلة المدى ويريد أن يبدأ الآن في تحقيقها.

* المشروع لا يعرف طرق التكيف مع البيئة والسوق من حوله، ويريد أن يفعل شيئاً حيال ذلك.

* المشروع لا يعرف كيفية الحصول على قبول الأطراف المؤثرة عليه، ويريد أن تكون إيجابية في هذا الصدد.

وفيما يلى شرح لهذه الأحوال :

1- قد يركز التخطيط الاستراتيجي على تلك التصرفات القوية الخاصة بتحقيق الأهداف الطويلة الأجل، وأهم هذه التصرفات تخصيص الموارد، وعليه تتحدد تصرفات المديرين بأن تأخذ الطابع التجاري (التسويقي والمالي)، حيث يغلب عليهم حساب المبيعات، وتقبل المستهلك لسلع المشروع والعائد والتكلفة من المبيعات بطريقة عقلانية رشيدة تؤدى في النهاية إلى اتخاذ قرارات تهدف إلى تحقيق الأهداف الطويلة الأجل، والتي يمثل الربح فيها جانب قوي بالطبع.

2- قد يركز التخطيط الاستراتيجي على تلك التصرفات القوية الخاصة بالتكيف بين البيئة وبين المشروع، فإذا أشارت البيئة إلى عدم تقبل السوق لمنتجات معينة فعلى المشروع أن يكون مرنا وأن يغير نوع أو جودة المنتجات بشكل يناسب رغبات المستهلك. والبيئة لا تشير فقط إلى المستهلكين، وإنما تشير إلى أطراف أخرى مهمة يجب التكيف معها، من أهمها المنافسون ، يلي ذلك الحكومة والمنظمات الاقتصادية والاجتماعية ويجب أن تركز تصرفات المديرين على تتبع التغييرات البيئية وتقديرها ، وإيجاد التصرفات الاستراتيجية التي تتناسب معها.

3- قد يركز التخطيط الاستراتيجي على تلك التصرفات القوية الخاصة بالحصول على قبول واقتناع الأطراف الداخلية والخارجية في المشروع لوجهة نظر إدارة المشروع في قضايا معينة. فالقضايا المهمة للمشروع قد تكون : لماذا ارتفع السعر؟ ولماذا زاد عدد المنتجات ؟ ولماذا تغير نظام ساعات العمل؟ ولماذا تغيرت طريقة تمويل المشروعات الرأسمالية ؟ إن هذه القضايا قد يصعب فهمها بواسطة أطراف المشروع، ويكون على مديري المشروع أن يقدموا تفسيرات قوية وواضحة تبرر موقف المشروع من هذه القضايا، وتكون النتيجة هي قبول واقتناع أطراف المشروع بوجهة نظر إدارة المشروع . 

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

(*) يعتمد هذا الجزء على بعض مؤلفات الدكتور أحمد ماهر في الإدارة الاستراتيجية وهي : 

- التخطيط الاستراتيجي (2009)، الإسكندرية : الدار الجامعية.

- الإدارة الإستراتيجية (2010)، الإسكندرية : الدار الجامعية.

- التخطيط التنفيذي في خدمة الأهداف الاستراتيجية ،(2011)، الإسكندرية : الدار الجامعية.  

مواضيع ذات صلة

مـقايـيـس حركة العمالة لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

مـقايـيس الجـودة والرضـا لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

مقاييس الإنتاجية لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

تقييم تجربة إعادة الهيكلة (مقاييس الالتزام بالخطة)

السـيطـرة عـلـى مـقاومـة التـغيـير فـي المنظمـات

إعـداد خـطـة إعـادة الهـيكـلـة 2

تنفيذ وتقييم خطة إعادة الهيكلة (إعداد خطة إعادة الهيكلة1)

مـعاييـر تحـسيـن الإنـتاجـيـة

نـسـب الإنـتاجـيـة والغـرض مـنها

المـقيـاس الكـلـي للإنتاجـيـة

الإدارة بـمؤشـرات الإنـتاجـيـة (مـبادئ الإنـتـاجـيـة)

مـراحـل ومـهـام الهـنـدرة فـي المنظمـات