مناهـج صنـاعة القرار :

خلال العقود الزمنية تباينت وجهات النظر حول عملية صناعة القرار الاداري ، ومن الممكن تصنيف هذا التطور في منهجين رئيسين ⁽³⁾ :

أولاً : نظريات المنهج التقليدي : (Classical Decision Theory)

ثانياً : نظريات المنهج السلوكي : (Behavioral Decision Theory  )

اولاً : ـ نظريات المنهج التقليدي ـ العقلاني : Rational Approach

سادت نظريات هذا المنهج الجزء الاول من القرن الماضي ، وركّز على مبدأ العقلانية من وجهة النظر الاقتصادية بمعنى القائد دائماً يتخذ القرار الذي يخدم المنظمة اقتصادياً ، فالعقلانية في اتخاذ القرار تقوم على مبدأ اختيار أفضل البدائل بناءً على معايير يحددها متخذ القرار . هذا البديل المختار لا بُد ان يكون اكثر البدائل من ناحية الفعالية (Effectiveness) والكفاية (Efficiency) ، اضافة الى ذلك يقوم هذا المنهج على مجموعة من الفرضيات ومنها ⁽⁴⁾ :

1 ـ صانع القرار لديه المعلومات الكافية عن كل الظروف المحيطة بموضوع القرار .

2 ـ صانع القرار لديه المعلومات الكاملة عن كل البدائل المتاحة .

3 ـ لدى صانع القرار نظام عقلاني (A Rational System) يستطيع من خلاله حصر كل البدائل وترتيبها حسب الأفضلية .

4 ـ هدف صانع القرار دائماً ينحصر في اختيار البديل الذي يحقق أعلى قدر ممكن من العائد الاقتصادي للمنظمة .

غالبية منظري الفكر الاداري في تلك الحقبة الزمنية افترضوا العقلانية التامة في صانع القرار وأكدوا على مبدأ المثالية في عملية اتخاذ القرار الاداري ، لكن في حالات كثيرة اتضح ان هناك بعض الصعوبات والمشاكل التي تحول دون استخدامها ووضعها موضع التنفيذ ومنها :

1 ـ المعنى ((Meaning الذي يعطيه الشخص لموقف ما او الانطباع (Perception) الذي يحصل عليه من ذلك الموقف قد يختلف عن المعنى الذي يعطيه شخص آخر لنفس الموقف وهذا يؤثر على عملية المفاضلة بين البدائل المتاحة لدى الشخص .

2 ـ الإدراك ، القيم ، الاتجاهات والجوانب العاطفية تؤثر على سلوك صانع القرار .

3 ـ جمع واستخدام المعلومات أثناء مراحل صناعة القرار في هذا المنهج يعترضها بعض الصعوبات ومنها :

أ ـ جمع كل ما يتعلق بالقرار من معلومات قد تكون عملية مكلفة .

ب ـ جمع كل المعلومات عن كل بديل متاح قد يستغرق وقتاً اطول مما تتحمله عملية صناعة القرار ، بمعنى آخر قد تكون اطول مما يجب .
ج ـ يتطلب هذا المنهج جمع كل المعلومات المتعلقة بموضوع القرار وقد يكون هذا متعذراً لأن بعض المعلومات قد لا تكون موجودة اصلاً .

4 ـ مقدرة متخذ القرار على استخدام المعلومات قد تكون محدودة . من الامور المسلم بها اساساً ان قدرة الانسان العقلية محدودة ، لذا حتى لو توفرت لدى صانع القرار كل المعلومات وكل البدائل المتاحة فسيكون من الصعوبة بمكان تصور كل هذه المعلومات والخيارات ومقارنتها واتخاذ افضلها كأساس لقراره ⁽⁵⁾ .

5 ـ المعايير والقواعد التي بناءً عليها تم المفاضلة بين البدائل المتاحة قد لا تكون ثابتة وواضحة ، ويكون هذا ظاهراً في قرارات القطاع العام الذي يهدف الى تنفيذ سياسات العامة للدولة .

ثانياً : المنهج السلوكي : Behavioral Approach

يعتبر هربرت سايمون (H . Simon) من أوائل الكتّاب السلوكيين الذين ادركوا قصور المبدأ التقليدي ، او ما يسمى بالعقلاني أو الاقتصادي ، في وصف عملية صناعة القرار . فقد أكد سايمون على ان صناعة القرار تتم وفقاً للقاعدة العقلانية المحدودة (Bounded Rationality (  والسبب في ذلك يرجع الى : ⁽⁶⁾ 

1 ـ عدم مقدرة النظام على توفير كل المعلومات التي يحتاجها صانع القرار ، وان توفرت فلا تكون مفيدة بالدرجة الكافية .
2 ـ عدم القدرة الذهنية لدى صانع القرار على التعامل مع كل المعلومات المتوفرة لديه .

3 ـ لا يستطيع صانع القرار ان يحصر كل البدال المتاحة .
4 ـ متخذ القرار قد لا تكون لديه القدرة او الرغبة او الأثنان معاً لتحديد النتائج المتوقعة لكل بديل من البدائل المتاحة .

5 ـ الفرد مهما توفرت لديه من قدرات يظل محدود العقلانية في استيعاب كل الظروف والمتغيرات التي لها علاقة بموضوع القرار .

6 ـ من المحددات كذلك التي تؤثر على صناعة القرار قيم وقدرات متخذه.

هناك ايضاً أسباب اخرى تحد من عقلانية صناعة القرار منها :

1 ـ صنّاع القرار أنفسهم قد لا تتفق مصالحهم الشخصية مع مصلحة المنظمة .

2 ـ بعض القيادات الادارية قد يتخذون القرار أولاً ثم يحاولون ايجاد مبررات لعدم لاتّخاذه ⁽⁷⁾ . وجود هذه المحددات ، من وجهة نظر سيمون ، جعل من تطبيق خطوات الطريقة التقليدية لعملية اتخاذ القرار أمراً غير ممكن . فالأسلوب الأمثل لاتخاذ القرار اذاً هو البحث عن مستوى الرضا (Satisfying) لدى القائد بدلاً من استنزاف الجهد والوقت للحصول على احسن وأفضل البدائل المتاحة . كما يتضح من الشكل رقم (10/6) اذا كان افضل البدائل المتوفرة لدى القائد مرضياً بالنسبة له يتخذ القرار ، اما اذا كانت افضل هذه البدائل لا يرقى الى درجة الرضا لدى القائد فلا بد من البحث عن بدائل اخرى ومقارنتها بأفضل البدائل السابقة ودرجة الرضا لدى القائد وهكذا .

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ 

3. R. Griffin, Management (Boston Houghton Miffin Con. 1978). P207.

4- Ibid, P. 207.

5. B. Rayburn and W. Chappell, Public Administration the Work of Government

(Milionis: Scott, Foresman Company, 1985) P. 306.

6- H. Jerald, Theories of Organizations (New York: John Wiley and Sons, INC,

1980) P. 50 .

7- E. Alexander The Design of Alternatives in Organizational Contexts,

Administrative Science Quarterly, 24 No. 3 (Spt. 1979) P. 382.

مواضيع ذات صلة

عمليات وأنشطة تـرسيـخ إعادة الهيكلة في المظمات ونتائجـها

ترسيخ تجربة إعادة الهيكلة في المظمات والعوامـل المؤثـرة فـيها

مـقايـيـس حركة العمالة لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

مـقايـيس الجـودة والرضـا لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

مقاييس الإنتاجية لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

تقييم تجربة إعادة الهيكلة (مقاييس الالتزام بالخطة)

السـيطـرة عـلـى مـقاومـة التـغيـير فـي المنظمـات

إعـداد خـطـة إعـادة الهـيكـلـة 2

تنفيذ وتقييم خطة إعادة الهيكلة (إعداد خطة إعادة الهيكلة1)

مـعاييـر تحـسيـن الإنـتاجـيـة

نـسـب الإنـتاجـيـة والغـرض مـنها

المـقيـاس الكـلـي للإنتاجـيـة