نظام الإنتاج الياباني والمنافسة العالمية : 

إن طبيعة عناصر المنافسة العالمية اليوم تختلف عن الأمس ، لأنها ترتكز على المخترعات التكنولوجية التي تميز كل شركة عن الأخرى، والمثل الواضح على ذلك المنافسة القوية في صناعة السيارات بين الشركات اليابانية والأمريكية، والتي تتميز بها الصناعة اليابانية من حيث معدلات الإنتاج ونظام تكنولوجيا الإنتاج المتقدم والمتطور باستمرار، الأمر الذي ساعدها في السيطرة على السوق الدولي في العديد من الدول، كما امتدت المنافسة إلى السوق الأمريكي ذاته، لأن نظام الإنتاج الياباني يتميز بانخفاض تكلفة الإنتاج وارتفاع مستوى الجودة وبنمط إدارة على مستوى عال من الكفاءة، الأمر الذي ساعد الشركات اليابانية إلى تخفيض تكلفة الإنتاج للسيارة اليابانية مع ارتفاع مستوى الكفاءة الإنتاجية وإنتاجية الشركات اليابانية والتطبيق الجيد لنظام التصنيع المرن وتكنولوجيا الإنتاج المتطورة المبني على كل ما يتم الاستفادة به من المخترعات الجديدة والحديثة التي ساعدت الشركات اليابانية على فتح أسواق جديدة وجذب مستهلكين يتوفر لديهم درجة عالية من الولاء والثقة في الصناعة اليابانية ، لتوازن السعر مع مستوى الجودة والخصائص الفنية والتكنولوجية المميزة لها. 

يُضاف لما سبق أن نظام الإنتاج الياباني يستمد قوته التنافسية في الأسواق العالمية من عدة مصادر تشكل أبعاد هذا النظام الإنتاجي المتطور، مثل:

ـ التخطيط الإستراتيجي الجيد لإستراتيجية الإنتاج.

ـ المهارة الفنية والتكنولوجية العالية.

ـ أتساع درجة الآلية في أداء العمليات الإنتاجية.

ـ انخفاض تكلفة العمالة.

ـ ارتفاع مستوى الكفاءة الإنتاجية ومستوى إنتاجية عناصر الإنتاج.

ـ نظام الإدارة المتميزة والفريد المميز للإدارة اليابانية خاصة في مجال التخطيط والرقابة على الإنتاج والذي لا ينتج فقط من الخصائص الثقافية والحضارية للشعب الياباني.

- فرق العمل الجماعي.

ـ الاستقرار الوظيفي.

ـ الأمان المادي الذي يشعر به العامل.

وغير ذلك من متغيرات اقتصادية اجتماعية وثقافية تميز المجتمع الياباني عن غيره من المجتمعات الأخرى، ولكن ينتج أيضاً من استخدام الآلات المتطورة تكنولوجياً والفائقة التطور مثل الحاسبات الآلية، وغير ذلك من وسائل ترفع من كفاءة الإدارة اليابانية في كافة المستويات الإدارية.

كما أن نظام الإدارة اليابانية يسمح لكل مدير في أي مستوى إداري فرصة المشاركة في صنع واتخاذ القرارات في كافة مجالات النشاط، وتقليل الاحتكاك أو الاختلاف في وجهات النظر بين الإدارة والعاملين مع تنمية فرص اشتراكهم في عمليات التخطيط والرقابة على الإنتاج والجودة باعتبارها أهدافاً إستراتيجية يجب تحقيقها بأعلى درجة من الكفاءة والإنجاز، لأنها الأساس الذي يتم عليه تخفيض تكلفة الإنتاج، كما أن العامل ينظر للجودة على أنها الوسيلة لتخفيض التكاليف بأقل عدد من العاملين، وبأقل عوادم ومخلفات إنتاج، وبأقل جهد للتفتيش على الجودة، وبذلك يمكن المحافظة على ولاء وثقة المستهلكين Loyalty وتحقيق الاستقرار لمعدل النمو في المبيعات. 

ويعتمد تخطيط وتنفيذ العمليات الإنتاجية في الشركات اليابانية على أن المخزون يساوي صفر، مما يساعد على تخفيض تكلفة إدارة المخزون والرقابة عليه وتكلفة المناولة والتمويل، لأن الموردون للمواد الخام سوف يقومون في نفس الوقت Just in Time بتوريد احتياجات الإنتاج من المواد عدة مرات في الشهر وليس مرة واحدة في الشهر، مما يزيد من فعالية نظام الإنتاج ، في نفس الوقت يتم شحن وتصدير المنتجات لمختلف أسواق العالم أو لمختلف الفروع والشركات التابعة حتى ولو كان الطلب عليها غير متوفر في الوقت الحاضر، لأن السلعة اليابانية تساعد على خلق الطلب عليها لارتفاع مستوى جودتها ورخص سعرها ولاتفاقها مع رغبات واحتياجات المستهلكين، الأمر الذي يجعل الشركات اليابانية العملاقة أهم منافس للشركات الدولية والمتعددة الجنسية في مجال الإنتاج والتسويق الدولي.

هناك عدة أساليب تحقيق مرنة لخطة الإنتاج الدولي كيف يمكن تحقيق مرونة خطة الإنتاج الدولي ترتبط دورة الأعمال بأي شركة بكل من المنافسة، وعمليات تطوير مزيج المنتجات بالحذف والإضافة للمنتجات وبالقيود والتسهيلات الحكومية المؤثرة على حركة التجارة الداخلية والخارجية واتجاهات ونمط الطلب ، وعلى نشاط الشركات الدولية والمتعددة الجنسية، الأمر الذي يدفع بهذه الشركات إلى وضع وتطبيق إستراتيجية مرنة للإنتاج تتلائم مع ظروف كل دولة ، مضيفة، بأحد أساليب ثلاثة وهم الأسلوب العرفي والأسلوب التوفيقي أو منهج الحلول الوسط والأسلوب المركزي 

الأسلوب الأول: الأسلوب العرفي أو منهج القواعد Ethnocentric:

تقوم الشركة الدولية والمتعددة الجنسية، بالربط بين مرونة الإنتاج ومرونة الطلب وهذا يتطلب من الشركة اختيار الأسواق ووسائل الدعاية والترويج المناسبة حتى يكون الطلب في مستوى الطاقة الإنتاجية المتاحة، وإلا سوف يزداد المخزون وتزداد قوة الشركات المنافسة ،وعندما ينخفض الطلب في أحد الأسواق، يجب تخفيض كعملية الإنتاج بأقصى سرعة ممكنة، بشرط ألا يترتب على ذلك فقط العملاء أو المستهلكين في المستقبل.

الأسلوب الثاني: الأسلوب التوفيقي أو منهج الحلول الوسط Polycentric:

تقوم الشركة الدولية والمتعددة الجنسية باستخدام طاقة إنتاجية صغيرة تنتج كميات محدودة مع زيادة المخزون من المنتجات كاملة الصنع، أو زيادة الإنتاج مع كل زيادة في الطلب على المنتجات ، وكلا الطريقتين مكلفة للشركة إما لعدم استغلال الطاقة الإنتاجية بالكامل، أو لعدم قدرة الشركة على الاستفادة من وفورات واقتصاديات الإنتاج الكبيرة، ونظراً لتباين البيئة الثقافية والحضارية من دولة مضيفة لأخرى، فإن العائد النقدي الناتج من المبيعات سوف يتأثر ارتفاعاً وانخفاضاً وفقاً للقيم والعادات التي تحكم نمط الاستهلاك، وهذا يتطلب من الشركة الدولية المتعددة الجنسية لتحقيق المرونة لنظام الإنتاج، بتشغيل العمال ساعات عمل إضافية مقابل أجر إضافي، أو التعاقد من الباطن مع الغير لزيادة الإنتاج بما يتفق ومعدل الزيادة في الطلب، أو استخدام أسلوب الإنتاج للتخزين في أوقات انخفاض الطلب، لأن حكومات الدول المضيفة والنقابات العمالية ينظرون إلى تخفيض الإنتاج مع كل انخفاض في الطلب والاستغناء عن عدد من العاملين من الأعمال غير الشرعية مما يعرض الفروع والشركات التابعة بها للمزيد من المشاكل. 

الأسلوب الثالث: الأسلوب المركزي Geocentric

وبموجبه تقوم الشركة الدولية والمتعددة الجنسيات بإنتاج نفس المنتج في عدد من الدول المضيفة باستخدام مصفوفة المعلومات التسويقية لتحديد العلاقة بين تكاليف الإنتاج الإضافية وتكلفة تخزين المدخلات والمخرجات للعمليات الإنتاجية، لأن الكفاءة الإنتاجية للشركة سوف تساعدها على تغيير أو تعديل مستوى الطاقة الإنتاجية وكمية المخرجات وفقاً لمستوى المنافسة العالمية التي تواجهها مما يجعل الشركة الدولية والمتعددة الجنسية متخصصة إنتاجياً في أربعة مجالات وظيفية وهم انخفاض تكلفة إنتاج الوحدة، وموسمية الإنتاج والطلب والمخزون ومرونة خطة الإنتاج.

ويرتبط انخفاض تكلفة الوحدة بالاستغلال الكامل للطاقة الإنتاجية، إذا كان من المتوقع زيادة الطلب على المنتجات في الأسواق الدولية، وبالتبعية سوف يؤدي تخفيض  تكلفة الوحدة إلى تعويض أي ارتفاع إضافي في تكلفة التخزين.

أما في حالة ما إذا كان الطلب على المنتجات موسمي أو متباين من فترة زمنية  لأخرى، فإن ذلك يتطلب تشغيل الحد الأدنى من العمالة، مع تعيين عمالة مؤقتة في أوقات زيادة الطلب أو في مواسم الإنتاج، ولذلك يؤدي انخفاض تكلفة العمالة إلى تعويض أي زيادة في تكلفة تخزين المنتجات.

وترتبط تكلفة التخزين بتكلفة إنتاج الوحدة، أو على كفاءة التخطيط والتنفيذ لخطة الإنتاج، ولتخفيض تكلفة التخزين تقوم الشركات الدولية والمتعددة الجنسية بإنشاء فروع لها كمخازن في بعض الدول المضيفة، التي تنخفض بها تكلفة التخزين والشحن والتفريغ، أو التي تتمتع فيها الفروع والشركات التابعة لها بامتيازات ضريبية وجمركية ، والمثل على ذلك المخازن التي تنشئها هذه الشركات في المناطق الحرة .

ويتم الاعتماد على مرونة خطة الإنتاج لتغيير برامج الإنتاج الموضوعة إذا ما تقرر إنتاج منتج جديد، أو زيادة أو تخفيض الكمية المنتجة من المنتجات الحالية التي يتم إنتاجها وفقاً لنمط الطلب على كل منتج ولمواجهة المنافسة العالمية أو التغيير غير المتوقع في الطلب في بعض الدول المضيفة. 

مواضيع ذات صلة

مـقايـيـس حركة العمالة لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

مـقايـيس الجـودة والرضـا لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

مقاييس الإنتاجية لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

تقييم تجربة إعادة الهيكلة (مقاييس الالتزام بالخطة)

السـيطـرة عـلـى مـقاومـة التـغيـير فـي المنظمـات

إعـداد خـطـة إعـادة الهـيكـلـة 2

تنفيذ وتقييم خطة إعادة الهيكلة (إعداد خطة إعادة الهيكلة1)

مـعاييـر تحـسيـن الإنـتاجـيـة

نـسـب الإنـتاجـيـة والغـرض مـنها

المـقيـاس الكـلـي للإنتاجـيـة

الإدارة بـمؤشـرات الإنـتاجـيـة (مـبادئ الإنـتـاجـيـة)

مـراحـل ومـهـام الهـنـدرة فـي المنظمـات