المتغيرات المؤثرة في تنفيذ الاستراتيجية

وكما هو موضح بالشكل فإن إدارة الموارد البشرية تتحمل المسئولية عن ثلاثة من المتغيرات الخمسة المؤثرة فى نجاح عملية تنفيذ الاستراتيجية وهي المهام ،الأفراد ، أنظمة المكافأة، من ناحية أخرى ، فإن إدارة الموارد البشرية يمكنها أيضاً أن تؤثر بشكل مباشر في المتغيرين الأخيرين وهما الهيكل وأنظمة المعلومات واتخاذ القرارات.

بالإضافة إلى ذلك ، فإن إدارة الموارد البشرية يجب عليها تصميم أنظمة إدارة الأداء والمكافأة التي تحث العاملين على دعم وتنفيذ الخطة الاستراتيجية على النحو المرغوب في كلمات أخرى ، يتلخص دور وظيفة الموارد البشرية في جانبين :

ــ ضمان أن الشركة تتوافر لديها الأعداد الكافية من العاملين ذوى المواصفات والمهارات المطلوبة بواسطة الخطة الاستراتيجية للوفاء بإحتياجات الشركة الأم والفروع في الدول.

ــ تنمية أنظمة رقابية والتى تضمن قيام العاملين بأداء مهامهم بالطريقة التي تساعد على إنجاز الأهداف المحددة في الخطة الاستراتيجية.

دور إدارة الموارد البشرية فى مرحلة تنفيذ الاستراتيجية

يمكن تصور وظيفة الموارد البشرية على أنها مصدر لست قوائم من الممارسات التي يمكن للمنظمات الاختيار من بينها تلك التي تتناسب مع التنفيذ الفعال للاستراتيجية. وتشير كل واحدة من القوائم إلى مجال محدد من مجالات إدارة الموارد البشرية وهي :

قائمة بدور إدارة الموارد البشرية (في التنفيذ للاستراتيجية) *

(1) تحليل وتصميم الوظائف : تقوم الشركات الدولية بإنتاج المنتجات وتقديم الخدمات والتي تتطلب القيام بتنفيذ العديد من المهام والتى يتم تجميعها وفق محاور معينة لتأخذ شكل وظائف. ويستلزم تكوين الوظائف القيام بنوعين من ممارسات إدارة الموارد البشرية هما : تحليل الوظائف Job Analist وتصميم الوظائف Job design. ويقصد بتحليل الوظائف عملية جمع معلومات تفصيلية عن الوظائف أما تصميم الوظائف فيتعلق باتخاذ القرارات بشأن ماهية المهام التى يجب تجميعها في وظيفة محددة.

(2) استقطاب واختيار العاملين : الاستقطاب هو العملية التى من خلالها يتم في الشركة الأم أو الشركات التابعة والفروع بالبحث عن مرشحين لشغل الوظائف الشاغرة ، أما الاختيار فهو العملية التي من خلالها يتم التعرف على مدى امتلاك المرشح للوظيفة للمعارف والمهارات والقدرات والمتطلبات الأخرى اللازمة لتحقيق الأداء لها.

(3) التدريب والتنمية : يشير مفهوم التدريب إلى الجهد المخطط لتسهيل اكتساب المعرفة والمهارات وأنماط السلوك المتعلقة بالوظيفة. أما التنمية فتتعلق باكتساب المعرفة والمهارات وأنماط السلوك والتي تحسن من قدرات العاملين على مواجهة تحديات العديد من الوظائف الحالية أو المستقبلية.

إنه من خلال عمليات الاستقطاب والاختيار والتدريب والتنمية تستطيع الشركات الدولية الحصول على تشكيلة من الموارد البشرية تمتلك القدرة على تحقيق التنفيذ الفعال لاستراتيجية ما .... وفي بيئة ما... في ضوء ثقافات متباينة - عند تعدد الدول المضيفة.

(4) إدارة الأداء: يتم استخدام إدارة الأداء للتأكد من توافق أنشطة ونتائج العاملين مع الأهداف العامة للشركة الأم. وتتضمن إدارة الأداء تحديد الأنشطة والنتائج التي تؤدي إلى التنفيذ الناجح للاستراتيجية.

بالمثل فإن المسئولين أو المديرين الذين تتوافر لديهم معرفة أماط السلوك التي تؤدي إلى الأداء الفعال يميلون إلى استخدام أنظمة لتقييم الأداء التي تستند إلى الأنماط السلوكية لمعاونيهم أم إذا كان هؤلاء المسئولين لا تتوافر لديهم معرفة كافية عن أنماط السلوك التي تقود إلى تحقيق الأداء الفعال ، فإنهم سوف يميلون إلى استخدام أنظمة موضوعية تعتمد على الناتج وليس السلوك في الحكم على امتداد مساعديهم.

(5) هيكل الأجور والحوافز : تلعب أنظمة الأجور والحوافز دوراً هاماً في تنفيذ الاستراتيجيات، فوجود مستوى مرتفع من الأجور أو الحوافز مقارنة بالمنافسين يؤدي إلى ضمان جذب والحفاظ على أفضل العناصر، إلا أن ذلك قد يؤثر سلباً على تكلفة عنصر العمل. كذلك فإنه من خلال محاولة الربط بين الأجر والأداء، تستطيع الشركة تأمين الحصول على نوعيات أنشطة ومستويات أداء مرغوبة من العاملين بالمقر الرئيسي والفروع التابعة.

(6) علاقات العمل والعاملين : بغض النظر عما إذا كان توجد بالمنشأة منظمة نقابية من عدمه، فإن المدخل العام للعلاقات مع العاملين يؤثر بشكل واضح على قدرة المنظمة في تحقيق ميزة تنافسية فى السوق. لذا ينبغى على إدارة الشركة الدولية الإعتراف بالنقابات العمالية في الدول النامية ودورها الفعال.

إن الإدارة يجب عليها أن تحدد خياراتها حول مقدار مساهمة العاملين في اتخاذ القرارات من عدمه، ماهي الحقوق الخاصة بهم، وما هو مدى مسئولية النقابة تجاههم إن المدخل الذى سوف يتم استخدامه لاتخاذ هذه القرارات يتولد إما عند نجاح الشركة في تحقيق أهدافها أو تعثرها وربما خروجها من السوق تماماً .

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ 
(*) أ  . د جمال الدين محمد المرسي " الادارة الاستراتيجية للموارد البشرية" 2005 .

مواضيع ذات صلة

مـقايـيـس حركة العمالة لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

مـقايـيس الجـودة والرضـا لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

مقاييس الإنتاجية لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

تقييم تجربة إعادة الهيكلة (مقاييس الالتزام بالخطة)

السـيطـرة عـلـى مـقاومـة التـغيـير فـي المنظمـات

إعـداد خـطـة إعـادة الهـيكـلـة 2

تنفيذ وتقييم خطة إعادة الهيكلة (إعداد خطة إعادة الهيكلة1)

مـعاييـر تحـسيـن الإنـتاجـيـة

نـسـب الإنـتاجـيـة والغـرض مـنها

المـقيـاس الكـلـي للإنتاجـيـة

الإدارة بـمؤشـرات الإنـتاجـيـة (مـبادئ الإنـتـاجـيـة)

مـراحـل ومـهـام الهـنـدرة فـي المنظمـات