مكونات البيئة الداخلية(1).

يسعى الاستراتيجيون إلى تحديد المتغيرات داخل المنظمة والتي تعتبر مصدر للقوة إذا ما مكنت المنظمة من تحقيق ميزة تنافسية بينما تعتبر مصدر للضعف إذا كان شيئا ما تؤديه المنظمة بدرجة أقل من منافسيها. يتم تقييم الإمكانيات الداخلية للمنظمة على المستويين وهما: المستوى الكلي، والمستوى الوظيفي، وفيما يلي استعراض لتقييم الإمكانيات الداخلية للمنظمة على المستويين الكلي والوظيفي.

أ-التقييم على المستوى الكلي: هو تجميع معلومات على المنظمة لاكتشاف ما تتمتع به المنظمة مقارنة مع منافسيها:

1- ثقافة المنظمة: تتكون من القيم والعادات والتقاليد والأعوان والشعارات وأنماط السلوك المقبولة والرموز والأساطير السائدة في المنظمة، والتي تؤثر على السلوك والتصرفات والاتجاهات الذهنية للعاملين، والتي تؤثر على طريقة تعامل المنظمة مع الأطراف الخارجية، فمثلا قد تسود المنظمة ثقافة تتمثل في قيم الالتزام والولاء ووضع مصلحة المنظمة قبل المصلحة الشخصية، والاعتقاد أن العمل عبادة، وأن من واجب الفرد إتقان عمله، وعلى أن يحافظ على الأمانة التي كلف بها ، وربما يسود في المنظمة قيم أخرى مغايرة تماما لهذا. ولذا ينبغي اكتشاف هذه المكونات وإخضاعها للتحليل لمعرفة أسبابها حتى يمكن تدعيم الجانب الإيجابي فيها ووضع الخطط واتخاذ الخطوات التصحيحية للقضاء على الجانب السلبي منها. فالثقافة التي لا تشجع على إبداء الآراء وعرض المقترحات، هي الثقافة التي لا تساعد على الابتكار والتطوير، والثقافة التي ترفض التغيير تمثل نقطة ضعف وإبراز نقاطها، هي مقاومة التغير وعدم الرغبة في تحمل الأخطار، ولذلك فإن تقييم الثقافة السائدة في المنظمة ككل يمكن أن يكشف الدعائم التي نستخدمها لوضع الاستراتيجيات كما يكشف عن النواحي التي ينبغي الاعتراف بها كنقاط ضعف لا يمكن القضاء عليها في الأجل القصير وأخذها في الحسبان عند وضع الاستراتيجية.

2- سمعة المنظمة: وهي الصورة الذهنية والانطباع الذهني لدى المتعاملين معها وعن منتجاتها وسياساتها أنظمتها سواء كانوا من المساهمين العاملين، والموردين، أو الحكومة، أو المنافسين، أو النقابة أو غير ذلك من المؤسسات والأشخاص الذين تتضمنهم بيئة التعامل في المنظمة، وكلما كان رأي هؤلاء الأطراف إيجابيا في تعاملها معهم كلما حرص أطراف التعامل على استمرار العلاقة وتدعيمها وتفصيلها، على غيرها، أما إذا حدث العكس (2).  فقد يؤثر ذلك سلبا على المنظمة، حيث تنعدم الثقة فيها في الأسواق فلا تستطيع تمويل احتياجاتها أو حتى ضمان توريد بضاعتها وغيرها(3). ومن هذا المنطلق يجب على المنظمة أن تجمع أراء المتعاملين معها وتحليل الشكاوى حتى يمكن تقييم السمعة ككل.

ج- التكامل بين أجزاء المنظمة: الكثير من المنظمات تفتقد عنصر التنسيق بشدة مما يجعل عدم توحيد الجهود وإبراز نقاط ضعفها لأن هناك تداخل طبيعي من الوظائف المختلفة، مثل التسويق، الإنتاج، الإدارة، الهندسة، البحث والتطوير، تنظيم المعلومات والإدارة المالية؛ ولذلك فإنه من المهم أن يتضمن تقييم الإمكانيات الداخلية تقييما واقعيا للعلاقة بين أجزاء المنظمة حيث يتوقف نجاح المنظمة على التنسيق بين إدارات المنظمة.

2- التقييم على المستوى الجزئي (الوظيفي): )4). تعتمد فكرة التقييم الجزئي للإمكانيات الداخلية على تقسيم المنظمة إلى أجزاء وتمثل كل منها وحدة كاملة يمكن حصر مدخلاتها ا ومخرجاتها وتحديد معالم العملية التي تتم داخلها، وقد يكون هذا الجزء  وظيفة أو عملية أو موقع جغرافي، أو وحدة تستخدم الآلات أو تكنولوجيا معينة، وبناءً على دراسة هذه الأجزاء يمكن استخلاص عناصر النجاح الداخلية في كل منها، والتي يمثل تواجدها قوة وعلبها ضعفًا، وحتى طريقة عمل هذه العناصر، ويتم ذلك عن طريق مدخلين يمكن التطبيق للتقييم الجزئي عبرها.

- المدخل الأول :تقييم أنشطة المنظمة

- المدخل الثاني: تقييم سلسلة المنافع

و فيما يلي استعراض لعملية تقييم الإمكانيات الداخلية

*أولا مدخل تقييم أنشطة المنظمة: ويعتمد هذا المدخل على تقسيم المنظمة إلى مجموعتين من الوظائف وهي- الإدارية ووظائفها المشروعة.

1- تقييم الوظائف الإدارية : و هو جمع المعلومات عن أداء المنظمة و ممارسة الوظائف الإدارية المختلفة للكشف عن. نقاط قوتها و ضعفها في الأسلوب الإداري و الذي تتبعه و فيما يلي أهم الوظائف الإدارية .

أ- التخطيط : و هو الإعداد المسبق لما تريد المنظمة الوصول إليه في المستقبل بما يتضمنه من تبوء و وضع الأهداف و الاستراتيجيات و السياسات و غيرها ويتطلب التخطيط العديد من المتطلبات التي يجب أن تتوفر فيه و التي تعطي للمنظمة القدرة على تصور الطرق المستقبلي للمنظمة و من متطلبات و جود مشاركة في كافة المستويات وكذا و وضوح الأهداف و معايير فعالة و نظم معلومات أيضا.

ب-التنظيم: وهو الوظيفة التي تهدف إلى تكامل الجهود نحو تحقيق الأهداف عن طريق تجمع المهام في وحدات متجانسة و تحديد الصلاحيات و المسؤوليات والتفويض المناسب للسلطة و تحديد خطوط الاتصال بين الوحدات. التنظيم الجيد يعطي المنظمة إمكانيات أكبر و فرص أحسن لاستغلال القدرات الداخلية المتاحة و العكس يعطي للمنظمة نقاط ضعف أسوأ، ولو كان لها إمكانيات كبيرة وجب أن يتوفر مثلا على الوضوح مسؤوليات و التوظيف الدقيق للوظائف و التعويض الجيد و نظام اتصال أكفأ.

ج-التحفيز : يعتبر نجاح المنظمات لولاء العاملين بها و إخلاصهم و هو الدعامة الرئيسية لاستراتيجيات و التي تمكنها من الالتزام لمعدلات عالية من الجودة وتقديم المنتج في المواعيد المحددة مع الحفاظ على التكلفة، والنجاح في هذه الوظيفة يعتمد على الروح المعنوية و الرضي لدا العاملين والمشاركين لإرضائهم و القناعة لديهم بقدرة القيادة و حكمتها و منه فتقبل التغيير و أيده.

د- الرقابة :وهي التأكد من أن التنفيذ قد تم وفق الخطط و المعايير المستهدفة وإن الخطوات التصحيحية قد اتخذت لتصحيح التنفيذ أو تعديل الخطط، كما أن قدرة المنظمة على اكتشاف الانحرافات بسرعة و اتخاذ الخطوات التصحيحية يعتبر أحد نقاط القوة التي تساعد على المنافسة. ويجب أن يكون نظام الرقابة شاملا على كل مجالات نشاط المنظمة و نظم معلومات الرقابي القادر على توفير المعلومات في أوقاتها المحددة و تصحيح في الوقت المناسب(5).

3- تقييم وظائف المشروع:(6). وهي مجموع الأنشطة المتعلقة بطبيعة نشاط المنظمة و التي تختلف من صناعة إلى أخرى، و قد تختلف المنظمة عن أخرى في الصناعة نفسها و هي تتضمن إنتاج، التخزين، المشتريات، المبيعات، التسويق، التموين، الموارد البشرية ،البحوث والتطوير، و منه فإن المحلل الاستراتيجي يقوم بفحص الأداء لتحليل العوامل الرئيسية المؤثرة في الأداء الإيجابي أو السلبي، أي ماهية العوامل التي تساعد فيه تحقيق الأداء المتميز أو الضعيف في المجالات السابقة الذكر .

أ.التسويق : ويمكن تقييمه من خلال :

-مدى إتباع و عمق خطط المنتجات وتركيز المبيعات في المنتجات أو قطاعات محددة.

-القدرة على جمع المعلومات المطلوبة عن الأسواق ، مزيج خدمة لمنتج و مدى فعالية تنظيم المبيعات- الصورة الذهنية للمنتج –خدمات ما بعد البيع و كل ما يتعلق بالمنتجات.

ب.الإنتاج و العمليات : و التقييم يكون من خلال :

- تكلفة و إتاحة المواد الخام –العلاقة بالموردين –الرقابة على المخزون و معدل دورانه

- مواقع التسهيلات و مدى استغلال الطاقة الإنتاجية

- كفاءة استخدام المعدات

- كفاءة عمليات التصميم للجدولة و الجودة، القدرات الفنية و تكلفتها بالبحوث والتطوير في التكنولوجيا و أنظمة العمليات و غيرها...الخ

ج .التمويل و المحاسبة و ذلك ممن خلال :

-القدرة على زيادة رأس المال قصير الأجل- القدرة على كسب القروض و حقوق الملكية

و مستوى الموارد و مدى تعدد مصادرها، القوة الإرادية، رأس المال الكامل، المرونة مدى فعالية الأنظمة المالية للرقابة على التكلفة و حجم الموارد المالية .

- كفاية وفعالية المحاسبية.

د. الموارد البشرية : و ذلك يتم تقييمه على أساس أنظمة إدارة الموارد البشرية ومهارات و قدرات العاملين كفاءة و فعالية سياسات الموارد البشرية –تكلفة علاقات برامج العاملين – أنظمة الحوافز و فعاليتها النسبية –معدلات الغياب و دوران العمل –أنظمة الترقية و تقييم الأداء و المهارات و برامج التدريب.

ه. أنظمة المعلومات :مدى و جودة قواعد فعالية المعلومات –دقة وشمولية و إتاحة المعلومات يين نواحي الأنشطة المختلفة –مدى ملاءمة المعلومات لاتخاذ القرارات التكتيكية و الإستراتيجية –المعلومات المتعلقة بالجودة و خدمة العملاء – قدرات الأفراد على استعمال المعلومات في أوقاتها.(7).

و. مدخل تقييم سلاسل القيمة :قدم بورتر عام 1985 في كتابه Compétitive advantage فكرة سلسلة المنافع كأسلوب لتقييم الإمكانيات الداخلية للمنظمة باعتبارها سلسلة من الأنشطة تهدف إلى خلق مجموعة من المنافع منفصلة سواء كانت مكانية أو شكلية أو زمانية و قد قسم بوشر المنظمة إلى تسعة أنشطة و يكون كل نشاط من أنشطة فرعية بحسب طبيعة الصناعة التي تعمل فيها و هذه الأنشطة تقسم إلى مجموعتين و هي :

- الأنشطة الأساسية.

- الأنشطة المساعدة .

1- الأنشطة الأساسية : و تتكون من الأنشطة أو مجموعة الوظائف القادرة على منافع للمتعاملين و هي: (8).

أ. الإمداد الداخلي : و تتضمن عمليات النقل و الاستلام و التخزين و صرف المواد و الرقابة على المخزون و الاتفاق مع الموردين و يتم تقييم هذه الأنشطة للتعرف على الإمكانيات و السلبيات فيه.

ب. العمليات : و تتضمن تحويل المواد الأولية إلى سلع جاهزة و تشمل أنشطة التصميم و التجميع و التعبئة و التغليف و الاختبارات و الرقابة على الجودة و نوعية وكفاءة الأجهزة و المعدات .

ج. الإمداد الخارجي : و هي أنشطة نقل المنتجات الجاهزة إلى مراكز التوزيع والتخزين و طرق التوزيع إلى العملاء و نظام الحصول على أوامر الشراء و كل الأنشطة التي تتضمنها رحلة البضائع الجاهزة من أماكن إنتاجها إلى مراكز استهلاكها .

و. التسويق و المبيعات :و هي الأنشطة التي تساعد على نقل حيازة السلعة إلى العملاء بما يتضمن من إعلان و بيع شخصي و غير شخصي و تسعير و تدريب رجال البيع و اختيار مناطق البيع و وسائله.

ه.الخدمات:و تشمل كل ما يقدم للمتعاملين للاستفادة من السلع و الخدمات التي تبيعها المنظمة مثل أنشطة التركيب و الإصلاح و بيع قطع الغيار و الصيانة الدورية وتقديم المنشورة الفنية .

2- الأنشطة المساعدة :و تنقسم الأنشطة التي تهتم بالحصول على المدخلات من موارد أولية و آلات و قوى محركة و قطع غيار و تجهيزات و مكاتب و يلاحظ أنها تمتد عبر أجزاء المنظمة لأنها تخدم كل هذه الأنشطة سواء الأساسية منها أو المساعدة في توفير ما تحتاج إليه من البيئة.

- المشتريات: و تشمل الأنشطة التي تهتم بالحصول على المدخلات من المواد الأولية و القوى المحركة و قطع الغيار و تجهيزات المكاتب، و يلاحظ انها تمتد عبر أجزاء المنظمة لأنها تخدم كل هذه الأنشطة سواء الأساسية منها أو المساعدة في توفير ما  تحتاج إليه من البيئة.

ب.التطوير التكنولوجي : و تشمل الأنشطة التي تهدف إلى تحسين طريقة أداء الأنشطة و لذلك فإن هذا النشاط يمتد أيضا عبر أجزاء المنظمة لرفع مستوى أداء كل نشاط من أول تطوير الأعمال المكتبية إلى تحسين المنتج في حد ذاته لجعله أعلى جودة و أقل تكلفة. (9).

ج.إدارة الموارد البشرية : و هي أنشطة الاختيار و التعيين و التدريب و الترقية وتحديد المسار الوظيفي و التحفيز و هذه تحتمل أن تكون نقطة قوة أو ضعف لصالح أو على المنظمة.

و.الخدمات المساعدة : و تتكون هذه الأخيرة من كل الأنشطة المسئولة على تطبيق الأنظمة المختلفة في المنظمة كالتكاليف و المحاسبة و الأمن الصناعي بالإضافة إلى الشؤون القانونية و الإدارية العامة و العلاقات العامة و يلاحظ أن المدخلين الوظيفيين ومدخل سلسلة المنافع ليسا بديلين بل يمكن استخدامها كأداة لتقييم الإمكانيات الداخلية للمنظمة و الكشف عن نقاط القوة و الضعف فيها(10).

_____________________

1- د. محمد أحمد عوض: الإدارة الاستراتيجية الأهداف والأسس العلمية، ص 136

2- نفس المرجع السابق ،ص 137

3- نفس المرجع السابق ،ص 137

4- د. ثابت عبد الرحمان إدريس، نفس المرجع السابق، ص 213

5-نفس المرجع السابق، 138

6-الإدارة الإستراتيجية :جمال الدبن محمد المرسى 2003 الدار الجامعية ص 216

7- نفس المرجع السابق، ص 218

8- محمد أحمد عوض ،الإدارة الإستراتيجية : الأصول و الأسس العلمية 2003 ،الإسكندرية:الدار الجامعية، ص 157

9- نفس المرجع السابق ،ص 160

10- نفس المرجع السابق ،ص 161