إن التغيير في المنظمة المصرفية هو من استراتيجيات الإدارة الكفؤة التي تحاول تهيئة البيئة المصرفية للاستجابة والتكيف مع القوى المؤثرة فيها حفاظا على مكانتها السوقية وتدعيما لقدراتها التنافسية، وعلى ذلك يأخذ التغيير عدة تصنيفات تختلف من منظمة إلى أخرى، ومن وقت لآخر حسب أوضاعها وفيما يلي نوضح مستوياتها:

من حيث درجة التخطيط: يأخذ التغيير أحد الشكلين التاليين:  

- التغيير العشوائي: وهو التغيير التلقائي الذي تأخذ به المنظمة المصرفية دون أي إعداد مسبق وآثاره سلبية.

- التغيير المخطط: يعتمد على إعداد مسبق بوضع برامج محددة، ومجالات التغيير المحتملة.

من حيث وقت التنفيذ: وينقسم إلى نوعين:

-  التغيير السريع أو ما يسمى بـ" الصدمة القوية ": يحدث هذا التغيير دفعة واحدة لظروف قوية تؤثر على المنظمة المصرفية، ويكون فجائيا على العاملين بالمنظمة وهو ما يستدعي توخي الحذر من الآثار السلبية الناتجة عن تأثرهم بهذا التغيير.

-  التغيير البطيء: يؤخذ التغيير بشكل جزئي على دفعات، ويكون شاملا لمختلف جوانب المنظمة المصرفية وذلك لتفادي الآثار السلبية المحتملة.  

من حيث درجة الشمولية: يصنف التغيير إلى النوعين التاليين:

- التغيير الجزئي: وهو التغيير الذي يشمل أجزاء بسيطة من المنظمة المصرفية، كالتغيير في وحدة من الوحدات الإدارية، أو الأهداف، أو السياسات، أو الإجراءات.

- التغيير الشامل: هو التغيير على المستوى الكلي الذي يشمل كافة أجزاء ونواحي المنظمة المصرفية من موظفين، و مصالح، ووظائف.

وتؤدي إدارة التغيير دورا حاسما في فشل أو نجاح التغيير وهو ما يتطلب ضرورة تحديد مجالات التغيير بدقة، والقوى المسببة للتغيير، ومراحل عملية التغيير، ومن ثم اتخاذ القرارات الملائمة لهذه التحولات.(1).

ولتحقيق أفضل النتائج فذلك يتطلب من المنظمة ضرورة الالتزام بما يسمى بـ"التغيير المرحلي" وفق الخطوات التالية:

1- دراسة الوضع الحالي للمنظمة المصرفية للوقوف على نقاط الضعف والقوة فيها، طبيعة الهيكل التنظيمي لها، نمط القيادة، نظام الاتصالات.

2- تحديد المشاكل الحقيقية التي تعترض نشاط المنظمة المصرفية سواء كانت مشاكل تكنولوجية أو تسويقية، وتؤدي الإدارة دورا بارزا في تحديد تلك المشاكل بدقة من خلال الملاحظة، أو المقابلة أو الاستمارة كمصادر معلومات تقودها إلى معرفة طبيعة تلك المشاكل واقتراح الحلول المناسبة.

3- تخطيط برنامج التغيير من حيث الأهداف، والمعايير، ومؤشرات الأداء ووضعه قيد التنفيذ في وقت محدد من طرف مسؤول معين، مع مراعاة ما يلي: (2).

- التغيرات السابقة.

- المتأثرون بالتغيير.

- المقاومة المتوقعة من التغيير.

- تأييد الإدارة العليا للتغيير.

4- اختيار الاستراتيجية المناسبة بما يتلاءم والتغيير المطلوب، وتقوم الإدارة المصرفية بالاختيار بين ثلاث استراتيجيات:

- استراتيجية قوة الإدارة العليا أين تستخدم المكافآت كحافز لتشجيع التغيير، والعقوبات عند مقاومة التغيير.

- استراتيجية إقناع منفذي التغيير منطقيا بأهمية التغيير والعوائد المتوقعة منه.

- استراتيجية مشاركة ممثلي المجموعات المتأثرة بالتغيير في وضع الأهداف، والتخطيط، وتنفيذ التغيير، وتعد من أكثرها فاعلية لمقاومة التغيير.

5- تنفيذ التغيير بدعم وتأييد الإدارة العليا والتقيد بالبرامج المحددة، ويؤدي المسؤولون عن تنفيذ التغيير دورا حاسما في نجاح عملية التغيير بمعرفتهم لطبيعة التغييرات الواجب إجراؤها، والعوائد المتوقعة من تنفيذها.

6- التعامل مع مقاومة المتأثرين بالتغيير خاصة عند سوء فهمهم لمبررات التغيير، أين تعمل الإدارة على الحد من المقاومات بشرح فوائد التغيير للمنظمة المصرفية، والموظفين والعملاء، وإعلامهم بمجالات التغيير وإشراكهم في التخطيط والتنفيذ المطلوب، وتقديم الحوافز، والمكافآت.

7- متابعة برامج التغيير، وتقييم كفاءة استراتيجيات التغيير، ومدى الالتزام بخطة العمل، ومن ثم قياس الانحرافات، وتصحيح الاختلالات في الوقت المناسب.

____________________________________

- مرجع سابق، ص: 256.

2- محفوظ أحمد جودة، مرجع سابق، ص:41.