هنا يجدر بنا مناقشة خيار من بين خيارين أحدهما يرتبط التمكين، والآخر يرتبط بأسلوب " خط الإنتاج" و "الرقابة (The Production Line Approach or The Control Approach).الذي أكده (1).    عندما تحدث عن أسلوب خط الإنتاج الذي يفترض مستويات عالية من النمطية والرتابة على خط الإنتاج، ذلك الخط الذي تتدفق من خلاله المنتجات في المصنع بشكل واسع النطاق، مما يتطلب درجة عالية من الأشراف والرقابة على العاملين من اجل ضمان تطبيق التعليمات والإجراءات الصارمة، التي تضمن بدورها إنتاج السلع بدرجة مناسبة من الانسجام، والثبات؛ لتفادي أي خلل في دقة المواصفات والمقاييس الخاصة بهذه المنتجات.

هذا الأسلوب بحسبGilmore and Moreland (2000:4)  يتطلب ما يناسبه من الهيكل التنظيمي المناسب بحيث يكون تنظيما هرميا وبيروقراطيا تتم فيه عملية الاتصال من أعلى إلى اسفل لضمان درجة عالية من النمطية في العمل Work Standardization وقد دعى العديد من العلماء وعلى رأسهم(2). Levitt (1976)  إلى ضرورة محاكاة هذا الأسلوب في واقع قطاع الخدمات لضمان مستويات ثابتة من الانسجام وتفادي عملية التذبذب في مستويات الإنتاج، كالبنوك والتامين والصحة وغيرها من قطاعات الخدمات المختلفة.

هذه الافتراضات مبسّطة بشكل مبالغ فيه، فمن غير الممكن في واقع الأمر أن نضع لموظف البنك (كالتلر مثلا) ضوابط محددة للقيام بها من اجل تقديم الخدمات للزبائن. ومن غير الممكن تحديده بوقت ثابت للإيداع أو لصرف شيك أو لإنجاز أي حركة. وكما لا يمكن تحديده بشكل ثابت بطريقة محددة للترحيب بالزبائن أو حل مشاكلهم المختلفة والمتباينة مثلما يقوم به العامل على خط الإنتاج عند قيامه بتغليف أو تعبئة المنتجات في عبوات لتكون جاهزة لشحنها لتجار الجملة أو التجزئة. ففي قطاعات الخدمات يختلف الأمر تماما عنه في القطاع الإنتاجي. وتزداد الحاجة لاستخدام أسلوب التمكين كما يؤكد ذلك كل منBowen and Lawler (1992;1995); Lovelock, 1983(3). (4). Bitner et al., 1990; Parasuraman et al.، 1985; Hartline and Ferrel, 1996(5). وكلما كانت المهام التي يقوم بها موظف الخدمات أكثر تعقيدا وأقل روتينية وأكثر شخصنه(Personalized) زادت أهمية المرونة في مواجهة التباين في رغبات المستهلكين، مما يتطلب من الموظف مراعاة احتياجات المستهلكين حسب الطلب (Customization ).

من هنا تؤكد مختلف الدراسات الدور الهام والمُتجاهل (Melhem, 2005) للموظف المباشر، فموظف الخدمات عندما يتمتع بحرية التصرف وروح المبادرة الذاتية والدافع الذاتي لخدمة الزبائن بمستويات عالية من الكفاءة والمرونة والتكيف فإنه يجلب إلى مؤسسته نتائج جيدة وسمعة حسنة وإيرادات أفضل(6).

وهنا يجب على القيادة أو الإدارة الحيطة والحذر فقد قام الكثير من القادة بمنح موظفيهم هذه المستويات من الاستقلالية، وكان بالمقابل استغلال الموظفين لهذه الثقة لمصالحهم الشخصية، ومنهم من قام بفساد مالي وفساد إداري... الخ. فالحل كما يقترح Peffefer (1999; 2000) Jeffrey  في العديد من دراساته العلمية الرصينة يكمن في جعبة القائد الناجح الذي يصنع ثقة متبادلة وليس ثقة من طرف واحد وهو القائد الذي يعزز أواصر الانتماء والولاء وأسس المعرفة والكفاءة بين الموظفين.

هذا التعزيز كما أشرنا في مواضع متعددة من هذا الكتاب يحتاج إلى مناخ مؤسسي ملائم يتطلب إعدادا مسبقا واستراتيجية طويلة المدى وتغيرات هيكلية وتنظيمية مصاحبة، فمثلا من الصعب تعزيز أواصر الثقة والانتماء بالشعارات والخطابات فقط فلا مانع أبدا من الشعارات ولكن الشعارات تحتاج إلى ما يصدّقها من حيث ممارسات الإدارة وأفعالها التي ينبغي أن تصدق أقوالها. فعندما ينظر المرؤوس إلى ممارسات القيادة المجحفة فإنه لن يكون مقتنعا أبدا بشعارات الثقة والانتماء التي تحاول الكثير من القيادات تسويقها(7).

__________________

(1)- Levitt, T. (1972), Production Line Approach to Services, Harvard Business Review, September-October, 41-52.  

(2)- Levitt, T. (1976), Industrialization of service, Harvard Business Review, September-October, 63-74.  

(3)- Lovelock, Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights, OP cit.

(4)- Bitner, M.J, Booms, B. and Tetreault, M.S (1990), The Service Encounter: Diagnosing Favorable and Unfavourable Incidents, Journal of Marketing, January, 71-84.

(5)- Parasuraman, A. Zeithaml, V.A. and Berry, L.L (1985), A Conceptual Model of Service Quality and its Implications for Future Research, Journal of Marketing, 49, Fall, 41-40.

(6)- Hartline, M.D. and Ferrel, O.C. (1996), The Management of Customer-Contact Employees: An Empirical Investigation, Journal of Marketing, 60 (4), 52-70.

(7)-    Melhem, Yahya , and Karasneh, A, (2005) Op cit. Pfeffer, J (1994) Competitive Advantage through People, Harvard Business School Press: Boston, Massachusetts.

مواضيع ذات صلة

مـفهـوم الإنـتاجـيـة Production وطرائـق تـحسينـها

مـفاهـيـم أساسـيـة فـي إدارة العمـليـات

وظيفـة الإنـتاج كـنظام وكعملـيـة تـحويـل 

مـفهـوم وظيـفـة الإنـتاج وخـصائصـه

مـفهـوم إدارة العـمليـات Operations Management

مستويات (أبعاد) المنتج Levels (Dimensions) of Product

تـعريـف المُـنتـَج Products Definition

خـطـوات إدارة المـنتـجـات

مـهـام إدارة الـمنـتجـات

أهـداف إدارة المنـتجـات Product Management Goals

مـفهـوم إدارة المـنتجـات Product Management Concept

أهميـة الإنتـاج ومـفـهوم نـموذج الإنتـاج