ب) بناء التنظيم القادر على تنفيذ الإستراتيجية :

يعتمد التنفيذ الناجح للإستراتيجية، لدرجة كبيرة، على توافر التنظيم الداخلي المناسب والموارد البشرية ذات القدرات والمؤهلات المطلوبة. تبرز هنا ثلاثة مستلزمات أساسية هي:

(1) تحقيق التوافق بين الهيكل التنظيمي والإستراتيجية، أي تصميم هيكل تنظيمي يسهل تنفيذ الإستراتيجية بنجاح.

يعتبر الهيكل التنظيمي في كل مصرف من بين خصوصياته وحصيلة تاريخه ، وبالتالي فالمصارف تتفاوت في توجهاتها التنظيمية. مع ذلك، هناك مجموعة من الأسس العامة التي ينبغي مراعاتها عند تصميم الهيكل التنظيمي الذي يؤدي إلى تسهيل تنفيذ الإستراتيجية اهمها ما يأتي:

• تحديد الأنشطة والمهمات الأساسية اللازمة لتنفيذ الإستراتيجية:

توجد في كل مصرف مجموعات عديدة من الأنشطة الإجرائية (الروتينية) التي تتطلب أعمالاً إدارية يومية ( مثل استلام ودفع الودائع ،والمحافظة على الأرصدة النقدية، وسداد الرواتب والأجور للموارد البشرية، ومعالجة البيانات....). ولكن هناك أيضاً مجموعات من الأنشطة الأساسية اللازمة لتنفيذ الإستراتيجية ( مثل الرقابة على التكاليف، والإبداع في تقديم المنتجات والخدمات، والتمييز في خدمة العميل.....). فالمجموعة الثانية لا بد أن تشخص، ويعمل المصرف جاهداً على أدائها بشكل ممتاز، وبما يتوافق مع احتياجات السوق، لأن انخفاض مستوى الأداء في هذا المجال، يعيق التنفيذ الناجح للإستراتيجية.

• تفهم العلاقات بين الأنشطة :

يساعد تفهم مثل هذه العلاقات على تحديد الأنشطة الأساسية ( كما ورد في - 1 - أعلاه)، إلى جانب ضرورة معرفة الترابط الوظيفي والجغرافي بين الأنشطة، الذي يعتبر حجر الزاوية في بناء الهيكل التنظيمي المناسب.

• تجميع الأنشطة في تقسيمات تنظيمية :

 لا بد أن تكون الأنشطة الإستراتيجية المشار إليها هي القاعدة لصياغة التقسيمات التنظيمية، لأن ذلك يعطيها الميزة على غيرها عند تخصيص الموارد، وتحديد الأدوار المهمة التي تلعبها التقسيمات من ناحية أخرى، فإن هذا التوكيد على الأنشطة الإستراتيجية وعلى " وحدات الأعمال الإستراتيجية" Strategic Business Units, SBU) ، يؤدي إلى بلورة مناخ ايجابي أساسه الإهتمام بها، مما لا يحتاج إلى تكرار توكيد إدارة المصرف على أهميتها.

• تحديد درجة الصلاحيات المخولة ومدى استقلال كل وحدة تنظيمية في المصرف:

لابد للإدارة أن تقرر مدى الصلاحية التي تخول للمدراء في التقسيمات التنظيمية في ضوء مدى قدرتها على اتخاذ القرارات ، بدون العودة على الإدارة الأعلى منها. هناك مجموعة من القواعد التي يفضل مراعاتها في هذا المجال :

- عدم إخضاع التقسيمات ذات الأدوار الإستراتيجية إلى تقسيمات ذات أدوار إجرائية (روتينية).

ـ عدم إخضاع التقسيمات التي تحقيق الإيرادات إلى تلك التي تقدم خدمات الإسناد فقط .

- تخويل الصلاحيات إلى المستويات الأدنى، كلما كان المدير فيها قادراً على اتخاذ القرارات من المستويات الأعلى منه، والعكس صحيح.

ـ تقليل تدخل الإدارة العليا في القرارات التشغيلية، وحصر إهتمامها بمؤشرات دورية عن حسن الأداء.

هناك استثناءات من هذه القواعد، تبعاً للمناخ التنظيمي: اذ انه ونظراً لوجود علاقات مهمة أو حيوية بين التقسيمات اللامركزية، فقد يستدعي الأمر مركزية بعض القرارات الخاصة بها.

خلاصة القول، أن الهيكل التنظيمي يتبع الإستراتيجية، لأنه أحد أدواتها أو وسيلة تنفيذها، وليس العكس.

• تطوير الهيكل التنظيمي بما يتوافق مع الإستراتيجية :

يتطور الهيكل التنظيمي للمصرف مع نمو حجمه وتعقيد عملياته من مصرف صغير إلى متوسط ثم الى كبير، وكذلك بزيادة، وتنويع، أنشطته، وعملياته وانتشارها الجغرافي، وتشكيلة المنتجات والخدمات التي يقدمها. ولكي لا يقف الهيكل التنظيمي حجر عثرة بوجه تنفيذ الإستراتيجية، فإنه لا بد من تطويره باستمرار، وبما يتناسب مع متطلبات التنفيذ. فكل هيكل يصلح لمرحلة معينة من حياة المصرف، وقد لا يصلح لغيرها، خاصة إذا كانت الإستراتيجية تؤدي الى تغيير في الأنشطة الأساسية، وفي مدى الانتشار الجغرافي والتنويع، وغير ذلك من متغيرات.

• إمكانية ضم وحدات الأعمال الإستراتيجية (SBU) تحت إدارة نائب (مساعد)  المدير العام (الرئيس التنفيذي):

قد يزداد عدد وحدات الأعمال الإستراتيجية في المصرف الذي تتضمن إستراتيجيته تنويعاً كبيراً في أنشطته، مما يدعو أحياناً لتجميع هذه الوحدات تحت إدارة واحدة بقيادة أحد نواب المدير العام الرئيس التنفيذي، بدلاً من إثقال المدير العام الرئيس التنفيذي بها إلى جانب مسؤولياته الأخرى. من بين إيجابيات هذا النوع من التنظيم توكيد الترابط بين هذه الوحدات وتمييزها عن أنشطة المصرف، وتسهيل التنسيق بينها مما يسهل الإستفادة من المزايا الإستراتيجية التي تتمتع بها. هذا بالاضافة الى توحيد التخطيط الإستراتيجي على مستوى عال في المصرف، وتسهيل الرقابة على التنفيذ، ووجود توجهات واضحة حول كيفية توزيع الموارد.

من جهة أخرى، فإن هذا النوع من التجميع قد يكون اعتباطياً وغير واضح، إلى جانب إضافة مستوى تنظيمي جديد في المصرف. إذ من الضروري بذل جهود كبيرة لتحديد مسؤوليات ذلك النائب المسؤول عن هذه الوحدات، واحتمال تسجيل المكاسب التي تحققها الوحدات لصالحه فقط او لصالح رئيس المصرف، وليس لها.

(2) بناء القدرات الأساسية للمصرف ( للتأكد من توافر المهارات والقدرات والخبرات الإدارية والمعرفة الفنية المطلوبة) :

بالإضافة إلى تحقيق التوافق بين الهيكل التنظيمي والإستراتيجية (كما جاء أعلاه) فإنه من الضروري إضطلاع إدارة المصرف بمهمة بناء قدراته الأساسية، بما يجعله يتفوق على المنافسين في السوق ، من بين القدرات الأساسية في هذا الخصوص ما يأتي:

ـ ميزة المصرف في مجال تطوير وطرح المنتجات والخدمات الجديدة والاستجابة السريعة للمستجدات في السوق.

ـ القدرة على خدمة العملاء بشكل متميز.

ـ المعرفة الفنية المتطورة، وبخاصة في مجال تكنولوجيا المعلومات والإتصالات.

ـ القدرة الكبيرة على رقابة التكاليف والسيطرة عليها.

ـ إمكانات المصرف في إعادة هندسة عملياته ومنتجاته بما يفوق سرعة المنافسين.

ـ القدرة على تسويق منتجاته وخدماته بأساليب مبدعة.

ـ العلاقات الجيدة مع العاملين ومع النقابات والمنظمات المهنية التي ينتمون إليها.

ـ المهارات المصرفية والخبرات الإدارية والقيادية عالية المستوى التي يتمتع بها.

غير أن القدرات الأساسية لا تنشأ فجاة وإنما هي حصيلة جهود متواصلة وحقيقية، ولا بد من الإشارة هنا إلى إمكانات تطويرها بشكل أفضل من خلال :

ـ تخصيص اعتمادات غير اعتيادية في الموازنات للأنشطة والوحدات الإستراتيجية.

ـ ضمان تعزيزها بالخبرات والمهارات العالية.

ـ التوكيد على إرتفاع مستوى أدائها.

ـ وضع نظام للحوافز والمكافآت لتشجيع الأداء الأفضل.

تزداد هنا أهمية التدريب وإعادة التدريب في عالم تسوده التطورات والمستجدات المتسارعة وضرورة مواكبتها ومتابعتها. كما أن التوجه نحو التخطيط الإستراتيجي، وما يستلزمه من تغيير في معارف ومهارات وخبرات، يجب أن تتمتع بها الموارد البشرية بمختلف مستوياتها، يستوجب الإهتمام بالتدريب. ولا بد أن يأتي ذلك في مقدمة جدولة تنفيذ الإستراتيجية، إلى جانب ضرورة توفير الأموال اللازمة له.

(3) اختيار الموارد البشرية للمواقع القيادية أو المفتاحية :

لا بد أن تقرر إدارة المصرف نوعية وتركيبة فريق العمل الإداري الذي يتحمل مسؤولية تنفيذ الإستراتيجية. فقد يكون الفريق الحالي قادراً على ذلك، وقد يحتاج الأمر إلى تدعيمه بالترقيات الداخلية للمدراء المؤهلين. كما قد يحتاج المصرف إلى تعزيز أطره الإدارية بخبرات ومهارات يتم إستقطابها من خارجه. ثم أن النمو والتطور السريع يتطلبان الإستفادة من العناصر الخارجية لدرجة أكبر، إلى جانب ضرورة الاستمرار في تدريب الأطر الداخلية. من بين الأمور المهمة هنا تحديد نوع الخبرات والمهارات المطلوبة، والقيم وأنماط السلوك وأخلاقيات العمل التي تتوافق مع متطلبات تنفيذ الإستراتيجية.

مواضيع ذات صلة

الأداء المصرفي وكيفية تأثيره بالجودة والتميز

الجودة والتميز في المنتجات والخدمات المصرفية والبوابات المؤديـة إليـها

التـخطيـط للمنتجـات والخـدمـات المـصرفـيـة

التـسويـق المـصرفـي والإطـار العـام لمـدخـل المـنـتـجات

التسويق المصرفي والخدمات المصرفية (الـمفـهوم التـسويقـي The Marketing Concept)

مثال تطبيقيـي لتصوير حساب الأرباح والخسائر في البنوك التجاريـة

الميزانية المنشورة للبنوك التجاريـة ومكوناتـها

نموذج لميزانية البنك التجاري والمكز الشهري له

الصور المختلفة لحساب الأرباح والخسائر في البنوك

خـصـم الكمـبيالات و استهلاك الأصول الثابتة وتسوية المفردات الأخرى فـي حـساب الأربـاح والخـسائـر فـي البـنـوك

أربـاح وخـسائـر بـيع الأسهـم والسـنـدات في ـحـساب الأربـاح والخـسائـر فـي البـنـوك

فـوائـد السنـدات وأربـاح الأسـهـم لـحـساب الأربـاح والخـسائـر فـي البـنـوك