معايير قياس اداء وحدات الاعمال الستراتيجية

تعتمد المنظمات على العديد من المعايير لقياس اداء وحدات الاعمال الستراتيجية المكونة لها. ويمكن تصنيف هذه المعايير ضمن اسلوبين رئيسين هما :

1- مراكز المسؤولية: وهو اسلوب يستعمل لعزل وحدة اعمال ستراتيجية معينة عن وحدات الاعمال الستراتيجية الاخرى في المنظمة بغية التعرف على مستوى ادائها الخاص. ويعتمد هذا الاسلوب على الموازنات في طريقة عمله ، اذ تمتلك كل وحدة اعمال استراتيجية موزانة خاصة بها تُدار من قبل المدير المسؤول عن ادارة هذه الوحدة. تقوم فكرة هذا الاسلوب على اساس اعتبار وحدات الاعمال الستراتيجية كمراكز مستقلة مسؤولة عن استعمال مواردها (التي يُعبّر عنها بلغة التكلفة) في مسعاها لتقديم السلع والخدمات التي يُعبّر عنها بالحجم او الايراد الخاص بها. وتوجد ضمن اطار هذه الفكرة خمسة انواع من مراكز المسؤولية هي:

- مراكز التكلفة المعيارية: وتستخدم بشكل خاص في التسهيلات الانتاجية اذ تُحسَب التكاليف المعيارية لكل عملية على وفق الاساس التاريخي حيث توزع التكاليف المعيارية على عدد الوحدات المنتجة الامر الذي يسهل من عقد المقارنة بين تكاليف الانتاج المتوقعة وبين تكلفة الانتاج الفعلية.

- مراكز الايراد: يُقاس الايراد عادة بلغة الوحدات المباعة او ايراد المبيعات من دون الانتباه الى تكلفة الموارد. والمركز بهذه الكيفية يُقيّم من جانب الفاعلية اكثر منها من جانب الكفاءة، اذ تتحدد فاعلية مركز البيع بمقارنة المبيعات الفعلية مع مبيعات السنة الماضية من دون اخذ الربح بنظر الاعتبار على افتراض ان قسم المبيعات له تأثير محدود في تكاليف الوحدات المباعة. 

- مراكز الانفاق: تعد الادارة واقسام البحث والتطوير والاقسام الخدمية مراكز للأنفاق غير انها بالمقابل تسهم بشكل غير مباشر في خلق الايرادات، الامر الذي يجعل من هذه الاقسام مراكز انفاق.  

- مراكز الربح: عادة ما يُقَاس الاداء بالفرق بين الايرادات وبين تكاليف الموارد. والمراكز التي تمتلك السيطرة على مواردها وعلى منتجاتها يمكن النظر اليها كمراكز ربح. والمنظمات التي تكثر فيها هذه المراكز تستطيع ان تنظم نفسها على هيئة خطوط منتجات مستقلة تتحكم بارباحها في حدود المستوى المقبول لها.

- مراكز الاستثمار: يشير الواقع العملي الى استعمال وحدات الاعمال الستراتيجية ، لاسيما في المنظمات الصناعية الكبيرة، لعدد كبير من الموجودات الامر الذي يجعل منها عاملاً مهماً في تقييم اداء هذه الوحدات. لذا يكون من المناسب في هذه الحالة التركيز على الارباح كما في حالة مراكز الربح . ويُقَاس اداء مراكز الاستثمار من خلال الفرق بين موارد المركز وبين المنتجات والخدمات التي يقدمها. 

2- المقارنة المرجعية : وهي عملية مستمرة لقياس المنتجات، الخدمات ، والممارسات الخاصة بمنظمة ما عبر مقارنتها مع المنافسين من ذوي المكانة التنافسية المرموقة او مع القادة في مجال الصناعة. والمقارنة المرجعية اذا ما استعملت من قبل وحدات الاعمال فإن ذلك يعود على المنظمة بالفوائد الاتية كما بينت احدى الدراسات :

-       تخفيض التكاليف من 45% الى 15%

-       زيادة المبيعات

-       تحسين عملية صياغة الاهداف

-       زيادة دافعية الافراد العاملين.

وبعد تحديد المعايير، التي يفضل ان تكون كمية ومحفزة وموضوعية ، يمكن اجراء عملية القياس على وفق ثلاث مراحل هي:

- مرحلة قياس المدخلات: اذ تسمى الرقابةهنا بالرقابة الوقائية، وتركز هذه المرحلة على الموارد كالمعرفة والمهارات والقابليات والقيم ودافعية الافراد العاملين. وعادة ما يتم اللجوء الى هذه المرحلة في القياس عندما تكون هناك صعوبة في قياس المخرجات او عندما تكون العلاقة غير واضحة بين السلوك وبين الاداء.

- مرحلة قياس العمليات: وتسمى الرقابة في هذه المرحلة بالرقابة المتزامنة وتركز هذه المرحلة على انشطة المطابقة ومن اهمها اعمال الرقابة على الجودة المتزامنة مع عمليات الانتاج او رقابة الامن الصناعي.

- مرحلة قياس المخرجات : وتسمى برقابة السلوك، وتحدد هذه المرحلة الكيفية التي تنفذ فيها الاشياء من خلال السياسات والقواعد والاجراءات واوامر الرؤساء في العمل. ويتم اللجوء الى هذه المرحلة من القياس عندما تكون هناك علاقة واضحة بين كل من الانشطة والنتائج.

ويعتقد (السعد والغالبي، 1999) ان عملية قياس الاداء في اطرها العام تاخذ من الاتي مجالات رئيسة لها:

1- حجم المنظمة ومعدلات نموها الحالية.

2- الربحية معبراً عنها باجمالي الربح مخصوماً منه مبلغ الاستثمارات الرأسمالية.

3- طاقة البقاء وتمثل درجة توافر راس المال وزيادة عدد المالكين والعمق الاداري.

4- الانتاجية معبراً عنها بتكلفة العمل ومبلغ الاندثار نسبة الى حجم الانتاج الامر الذي يساعد في تقييم فاعلية استعمال المورد البشري والمعدات المستخدمة في الانتاج.

5- قيادة المنتجات الناجحة عن طريق تقويم تكاليف الجودة والموقف السوقي لكل منتج حالي او مستقبلي.

6- تنمية الافراد عبر اعداد تقارير اداء متنوعة بشأن الاحتياج الحالي من الموارد البشرية والاحتياج المستقبلي منها فضلاً عن عمليات التدريب والاستقطاب.

7- اتجاهات العاملين معبراً عنها بمعدلات الغياب او دوران العمل.     

مواضيع ذات صلة

المناخ التنظيمي والحوكمة في مؤسسات التعليم العالي

المنـاخ التـنظيمـي والممارسـات التـنظيمـيـة والإداريـة

مـفهـوم وأبعـاد المـناخ التنـظيمـي تـأثـيره علـى تـطبيـق الحـوكـمة

مـنظمـة التـعاون الاقتـصادي والتنميـة وتفـعيـل الحـوكمـة

البـعـد التـاريـخي للحـوكـمـة

المنافـع المـستهدفـة مـن الحـوكـمـة

مفـهـوم الحوكمـة وأبـعادهـا وخصائـصـها

مـخاطـر ومـعوقـات الإدارة الإسـتـراتـيـجـية

تحليل العوامل الستراتيجية (SWOT) والبدائل الستراتيجية والستراتيجية المناسبة

التدقيـق الستراتيجـي (البيئة الخارجية: الفرص والتهديدات و البيئة الداخلية: نقاط القوة ونقاط الضعف(SWOT) )

التدقيـق الستراتيجـي (تقييم نتائج الاداء الحالي ومراجعة حاكمية المنظمة)

تـقيـيم الاداء السـتراتيـجي