مراحل تطور الفكر الستراتيجي    

مر الفكر الستراتيجي بمراحل تطورية عديدة خلال السنين الماضية ولاسيما تلك التي تلت الحرب العالمية الثانية حددها (1980 ، Gluck et al) بأربعة مراحل هي :

1ـ التخطيط المالي الاساسي Basic financial planning

2- التخطيط القائم على التنبؤ Forecast – based planning

3- التخطيط الستراستيجي Strategic planning

4- الادارة الستراتيجية Strategic management

 وفيما يلي عرض موجز لاهم التطورات التي حصلت في كل مرحلة من تلك المراحل على الرغم من وجود بعض التداخل فيما بينها :

المرحلة الاولى/ التخطيط المالي الاساسي (تخطيط الموازنات) Basic financial planning : اعتمد نظام التخطيط في تلك المرحلة على الموازنات السنوية  Annual budgets اذ استندت الاجراءات التي كانت تقوم بها المنظمات لاعداد الموازنات السنوية في ذلك الوقت على التنبؤ بالتكاليف والايرادات المتوقعة لسنة قادمة. وقد اظهرت منظمات الاعمال في تلك المرحلة ستراتيجيات مكنتها من البقاء والاستمرار من خلال تحقيق معدلات نمو في الارباح السنوية، اضافة الى بعض الاهداف المالية الاخرى. 

ان نجاح منظمات الاعمال في تلك المرحلة كان يعتمد على خبرة ومعرفة المدير التنفيذي وفريق الادارة العليا بالمنتجات والاسواق وطبيعة المنافسة، الا ان التغييرات التي حصلت في بيئة الاعمال وزيادة عدد المنظمات والاسواق قد جعلت من الصعوبة بمكان الاعتماد على هذا النوع من التخطيط وبالتالي الانتقال الى المرحلة الثانية من مراحل الفكر الستراتيجي المتمثلة بالتخطيط القائم على التنبؤ.

المرحلة الثانية/ التخطيط القائم على التنبؤ :Forecast – based planning : ابتدأت هذه المرحلة في الستينات من القرن الماضي. وتميزت بالاعتماد على التخطيط طويل الاجل والقائم على التحليل البيئي والتنبؤ لسنوات طويلة قادمة فضلاً عن وجود توزيع ثابت للموارد في ضوء استجابة المنظمة لمتطلبات النمو (1980، Gluck et al) . 

ان تزايد عدد المنتجات والاسواق والتغييرات الاقتصادية والتكنولوجية المتسارعة ادت الى استعمال وسائل متقدمة للتنبؤ بالتغييرات الحاصلة في البيئة الخارجية. ومن بين اهم تلك الوسائل تحليل الاتجاه العام، ونماذج الارتباط، ونماذج المحاكاة باستعمال الحاسوب. وهذا التحول في مفهوم التخطيط ادى بدوره الى تحسن واضح في مستوى فاعلية القرارات الستراتيجية من خلال قيام الادارة بدراسة الابعاد والتأثيرات المحتملة للقرارات التي تتخذها على الامد البعيد. وقد ساهم عدد من الكتاب والباحثين في تطوير مفهوم الستراتيجية اثناء تلك الفترة جاء في مقدمتهم Ansoff , Andrews & Chandler . 

ان اهم ما تميزت به تلك المرحلة هو ان عملية التخطيط قد ركزت على الامكانات المتاحة للمنظمة دون البحث في البدائل الممكنة مما جعلها روتينية تقوم على اجراء بعض التعديلات البسيطة على خطط الاعوام الماضية لتكوّن خططاً مستقبلية للمنظمة.

المرحلة الثالثة/ التخطيط الستراتيجي Strategic planning : في سبعينيات القرن الماضي حصل تحول نحو التخطيط الموجه خارجياً Externally Oriented planning. فبدلاً من الاعتماد على التنبؤ بالمستقبل كأسلوب للتخطيط، اخذت المنظمات تركز على دراسة مقومات السوق الاساسية والحاجة المتزايدة للاستجابة لمتطلبات المنافسة. وقد تميزت تلك المرحلة بالتركيز على التحليل الشامل لحالة المنظمة ومراجعة حالة المنافسة، والتوزيع الديناميكي للموارد المتاحة، بالإضافة الى قيام المخططين الستراتيجيين بإعادة تقييم عروض منتجاتهم وعروض منتجات المنظمات المنافسة من وجهة نظر الزبون. وقد شهدت تلك المرحلة تطوير وسائل ارشادية خاصة بالستراتيجية مع انتشار المدرسة التخطيطية(Mintzberg schoolPlanning  et al.,1990,  ) ومن بين الوسائل التي استعملت في عملية التخطيط آنذاك هي :

- دورة حياة المنتج Product life cycle 

- منحنى الخبرة Experience curve

- تحليل المحفظة Portfolio analysis

لقد ادت عملية التخطيط الستراتيجي التي ميزت تلك المرحلة الى تنوع الفرص وتعدد الخيارات المتاحة امام المنظمة وما يترتب عليها من اختلاف العوائد والمخاطر المرتبطة بكل خيار من تلك الخيارات، الامر الذي زاد من اعباء الادارة العليا للمنظمة ودفعها باتجاه دراسة امكانية مشاركة الادارات الوظيفية في الحصول على المعلومات اللازمة للاختيار بين السبل المتاحة والعمل على تنفيذها، بمعنى ربط عملية التخطيط الستراتيجي والادراة في عملية واحدة، وهذا ما خلق الدافع لعمل مستقبلي تمثل بالانتقال الى المرحلة الرابعة من مراحل تطور الفكر الستراتيجي وهي مرحلة الإدارة الستراتيجية.

المرحلة الرابعة/ الإدارة الستراتيجية Strategic management: تميزت هذه المرحلة، التي ابتدأت في عقد الثمانينيات من القرن الماضي ولازالت مستمرة حتى الوقت الراهن، بالعمل على ربط عملية التخطيط الستراتيجي والإدارة في عملية واحدة لمعالجة الاخفاقات التي لحقت بالمنظمات بسبب تركيزها على عملية صياغة الستراتيجية دون الاهتمام بعملية التنفيذ من خلال الاليات الاتية (Gluck et al.,1980): 

- ايجاد اطار محدد وواضح للتخطيط Planning framework: يسهل من عملية اتخاذ القرارات الستراتيجية والعمل على تنظيم موارد المنظمة وتعبئتها على النحو الذي يمكنها من تحقيق مزية تنافسية.

- عملية تخطيط مرنة Flexible planning process: تساعد على تحفيز وخلق التفكير المبدع والخلاق.

- نظام قيمي Value system: يضمن التزام المدراء تجاه ستراتيجية المنظمة ككل والتنسيق فيما بينهم لتنفيذ تلك الستراتيجية.

ان عملية الربط بين الآليات المذكورة نتج عنها تحولاً نحو مفهوم الادارة الستراتيجية الذي يهدف الى التأكد من ان القرارات الستراتيجية تأخذ طريقها الى التنفيذ وبما يضمن تحقيق الاهداف المنشودة للمنظمة. 

وقد تميزت فترة هذه المرحلة بمستويات غير مسبوقة من التغيير والتعقيد (1994 Prahalad & Hamel)، وادت الى بزوغ تحول من الاعتماد على التنبؤات الكمية الى استعمال واسع للتحليل النوعي للزبائن، والاسواق، وقابليات المنظمة اضافة الى التركيز على صياغة رؤية المنظمة ورسالتها (Wilson ,1994). 

لقد استند مفهوم الادارة الستراتيجية في جانب كبير منه في تلك المرحلة على افكار Zuckerman , 2002 ; Oliver , 2002 ; Gouillart , 1995) Porter ) الذي قدم مجموعة من الاطر التحليلية ذات العلاقة بالمفهوم لاسيما تحليل العوامل الخمسة Five forces analysis ، الستراتيجيات التنافسية Competitive strategies، وسلسلة القيمة Value chain، والمجاميع الستراتيجية Strategic groups وغيرها من المساهمات. 

ويرى Porter ان دراسة الستراتيجية تقوم في حقيقتها على ثلاثة عناصر هي (Calcagno ,1996):

-  البيئة الخارجية External environment

-  سلوك المنظمة Organization behavior

-  نتائج السوق Market results التي تحصل عليها المنظمة من خلال تنفيذ ستراتيجياتها. 

ويرى Porter ان المركز السوقي الناجح هو محصلة للبيئة الصناعية Industrial environment والمركز او الموقع المفترض للمنظمة داخل السوق. ففي نموذجه للعوامل الخمسة يرى Porter ان العلاقة بين هذه العوامل (المنافسين الحاليين، والمنافسين المحتملين، والموردين، والمشترين، والمنتجات البديلة) هي التي تحدد ربحية الصناعة. وان شدة المنافسة في الصناعة هي العامل الاكثر اهمية عندما يراد تقييم البيئة الخارجية للمنظمة، وان تحليل الصناعة هو الذي يحدد الستراتيجية التنافسية التي تؤدي الى تحقيق عائد مالي فوق المعدل بالمقارنة مع المنافسين، فالمنظمات التي تعمل في نفس الصناعة يمكن ان تختار واحدة من الستراتيجيات التنافسية الاتية:

ـ ستراتيجية قياد ة التكلفة  Cost Leadership Strategy: عندما تتمكن المنظمة من تقديم منتجات مماثلة لما يقدمه المنافسون ولكن بأسعار أقل .

- ستراتيجية التمايز Differentiation strategy: عندما تتمكن المنظمة من تقديم منتجات ذات جودة عالية مقارنة مع المنافسين وبأسعار عالية ايضا قادرة على تغظية التكاليف المرتفعة اللازمة لتمايز المنتجات التي تقدمها.

- ستراتيجية التركيز Focus strategy: عندما تقوم المنظمة باعتماد واحدة من الستراتيجيتين المذكورتين اعلاه مع التركيز على مساحة محددة في السوق. والتركيز اما ان يكون على التكلفة Cost focus عندما تقرر المنظمة اعتماد ستراتيجية قيادة التكلفة في الجزء المحدد من السوق، واما ان يكون على التمايز Differentiation focus عندما تعتمد المنظمة ستراتيجية التمايز في الجزء المحدد من السوق. 

ان المواقع او المراكز التي لا تتلاءم مع الخيارات السابقة سوف ينتج عنها ما اسماه بورتر Stack in the middle، وبالتالي عدم تمكن المنظمة من تحقيق ارباح ضمن المعدل العام للسوق. وفي شرحه لعملية الحصول على المزية التنافسية Competitive advantage قدم Porter مفهوماً اخر هو سلسلة القيمة Value chain الذي يعترف بنجاح المنظمة متى ما تمكنت من اضافة قيمة الى السلسلة ، وبالتالي فانه اسهم في لفت انتباه الادارة الى اهمية النظر الى العمليات والانشطة المختلفة من وجهة نظر الزبون. فكل عملية او نشاط يجب ان ينظر اليه من خلال القيمة التي يضيفها الى الزبون النهائي. ويرى Porter ان المزية التنافسية تتحقق نتيجة قدرة المنظمة على انجاز الانشطة المطلوبة اما بكلفة اقل من المنافسين او بطريقة مميزة تخلق عبرها قيمة للمشتري ما يسمح بالحصول على سعر اعلى (1991، Porter). بمعنى ان ستراتيجية المنظمة تنبع من الطريقة التي تربط بين الانشطة المختلفة ضمن سلسلة القيمة بالمقارنة مع المنافسين. وبهذا فان نموذج Porter قد اعطى الفرصة للمنظمة للتحرك بحرية اكبر في السوق باختيار واحدة من الخيارات الستراتيجية المشار اليها سابقاً. 

وفي مقابل اسهام Porter الذي يركز على صياغة الستراتيجية من خلال النظر من خارج المنظمة الى داخلها Out side – in view حيث تمثل عوامل المنافسة والاسواق والفرص  والتهديدات المحيطة بالمنظمة نقطة البداية لصياغة ستراتيجياتها، توجد هناك اسهامات اخرى تستمد جذورها من علم الاقتصاد من خلال العمل المبكر ل(1959، Penrose) الذي يفترض ان المنظمة هي ابعد من ان تكون مجرد وحدة ادارية، ولكنها ايضا مجموعة من الموارد الانتاجية يتم تنظيمها بين مستخدميها بموجب قرار اداري. وقد تمثلت تلك الاسهامات بما يطلق عليها مدخل الموارد (Resource – based approach) لصياغة ستراتيجية المنظمة، اذ يرى اصحاب هذا المدخل (Barney, 1991; Barney 1986; Wernerfelt, 1984) ان عملية صياغة الستراتيجية يجب ان تبدأ بنظرة من داخل المنظمة الى خارجها Inside – out view لمعالجة نقاط الضعف الخاصة بنماذج الستراتيجية السابقة، حيث ان هناك تمايزاً بين المنظمات يسمح لبعضها في الحصول على مزية تنافسية مما يعني ان هناك خيارات امام الادارة في تمييز وتطوير واستعمال موارد المنظمة لتحقيق افضل العوائد. 

وفي نفس الفترة طور كل من (Prahalad & Hamel , 1990) مفهوم المقدرة الجوهرية Core competency والذي يركز ايضاً على صياغة ستراتيجية المنظمة بنظرة من داخل المنظمة الى خارجها. والمقدرة الجوهرية انما هي الموارد والقابليات التي تمتلكها المنظمة والتي تمكنها من الحصول على المزية التنافسية على الامد الطويل. هذه القابليات تتمثل عادة في الخبرات التي تمتلكها المنظمة في مجالات معينة كالنظم او العمليات التي تساهم في اضافة قيمة لمنتجاتها او خدماتها. واستنادا الى (Johnson et al.,2005) فان المقدرة الجوهرية هي الانشطة والعمليات التي يتم من خلالها توزيع موارد المنظمة واستعمالها بطريقة تمكنها من تحقيق المزية التنافسية التي لا يمكن للمنظمات المنافسة الاخرى من تقليدها او الحصول عليها. وهذا يعني ان المزية التنافسية تتأتى من قابلية المنظمة ومقدرتها على توحيد وتنسيق المهارات التكنولوجية والانتاجية على مستوى المنظمة ككل وبما يمكنها من الاستجابة السريعة والايجابية للتغيرات التي تحصل في البيئة الخارجية. ومن هذا المنطلق اقترح ( Hamel, 1990& Prahalad) ان يتم تنظيم المنظمة على شكل محفظة من المقدرات الجوهرية Portfolio of core competencies بدلاً من ان تكون محفظة لوحدات اعمال مستقلة Portfolio of SBUs مما يسمح لإدارة المنظمة بتوزيع الموارد النقدية وكذلك المقدرات الجوهرية للمنظمة على وحدات الاعمال التابعة لها. 

لقد واجه مدخل الموارد مجموعة من الانتقادات او جزها (Calcagno,1996) بما يأتي:

- دراسة الموارد والقابليات الخاصة بالمنظمة بمعزل عن البيئة الخارجية.

- لا يأخذ مدخل الموارد بالحسبان تأثير القرارات السابقة للمنظمة في السلوك الفعلي لها.

- عدم وجود آلية توضح كيفية تحويل موارد المنظمة وقابلياتها الى مزية تنافسية.

- صعوبة احتفاظ المنظمة بمزية تنافسية طويلة الامد في ظل بيئة تتسم بالتعقيد والتغيير المستمر.

ولهذا السبب ظهرت محاولات جديدة للتغلب على بعض من الانتقادات التي وجهت لمدخل الموارد دون اغفال الاهمية التي يحتلها هذا المدخل لدراسة ستراتيجية المنظمة.

فقد ركز الباحثان (Amit & Schoemaker ,1993) على الدور المهم الذي تلعبه بعض المتغيرات في عملية صياغة ستراتيجية المنظمة وهي:-

- عدم التأكيد Uncertainty: فالبيئة الصناعية تتسم بدرجة عالية من عدم التأكد بسبب التغيير المستمر في العوامل المكونة لها.

- التعقيد Complexity: حيث ان العوامل او العناصر المكونة للبيئة تتفاعل فيما بينها بطريقة معقدة جداً.

- الصراع التنظيمي Inter–organizational conflict: فالمنظمة تواجه صراعا بين العاملين، بين المدراء، وبين المجموعتين ايضاً.

ويعتقد نفس الباحثان ان التحليل الشامل للمزية التنافسية للمنظمة انما يتطلب عملية تكامل بين اثنين او اكثر من الادوات الاتية:- 

- تحليل الصناعة Industry analysis: للتعرف على هيكل الصناعة التي تعمل فيها المنظمة.

- وجهة نظر الموارد Resource view: لدراسة الموارد والقابليات التي تمتلكها المنظمة.

- نظرية القرار السلوكي Behavioral decision theory: لدراسة نماذج القرار والسلوكيات الخاصة بالمدراء.

وقد وضعا منهجية لدراستها تقوم على تقسيم عملية القرار الى مرحلتين هما:-

المرحلة الاولى: قيام المدراء بوضع سيناريوهات محتملة باستعمال النظرية السلوكية.

المرحلة الثانية: دراسة التفاعلات السوقية التنافسية لكل سناريو في ضوء الفرص البيئية (تحليل الصناعة) وقابليات المنظمة (مدخل الموارد) والشكل (1-4) يوضح النموذج الذي اقترحه (Amit & Schoemaker).

وفي نفس الفترة قدم (Senge , 1990) مفهوم المنظمات المتعلمة Leaning organizations الذي يستند الى ان قابلية المنظمة على جمع وتحليل واستعمال المعلومات تمثل احد الشروط الاساسية لنجاحها في عصر المعلومات. وقد حدد Senge خمسة عناصر للمنظمات المتعلمة وهي :

-  التفوق الشخصي Personal mastery

-  النماذج العقلية Mental models

-  الرؤية المشتركة Shared vision

-  تعلم الفريق Team Learning

-  التفكير النظمي System thinking او ما يطلق عليه الاتجاه الخامس Fifth discipline الذي يمثل الرابطة التي تعمل على تكامل العناصر الاربعة في ستراتيجية متماسكة.

ولتحقيق ذلك يرى (Wheelen & Hunger , 2004) ان جميع العاملين في جميع المستويات وليس على مستوى الادارة العليا فقط يجب ان يشاركوا في عملية الادارة الستراتيجية من خلال عملية المسح البيئي للمعلومات الاساسية اللازمة لعملية اتخاذ القرارات، اقتراح اجراء تعديلات المناسبة في الستراتيجية والبرامج بهدف الاستفادة من التحولات البيئية ، والعمل سوية لتحسين طرائق العمل، والاجراءات، ووسائل التقويم باستمرار.

وبدوره يعتقد (Garvin ,1993) ان المنظمات التي تعمل وفقاً لهذا التوجه سوف تكون قادرة على بلوغ الاتي:

-  حل المشكلات بطريقة نظامية.

-  اختيار طرائق جديدة.

-  التعلم من تجارب المنظمة وتاريخها فضلاً عن التعلم من تجارب الاخرين.

-  نقل المعرفة بسرعة وكفاءة داخل المنظمة.

ومن جانبه قدم (D`Aveni,1994) مفهوم المنافسة المفرطة Hyper competition ليشير الى ظروف المنافسة المختلفة جذرياً عن الظروف السابقة التي يجب ان تتعامل معها المنظمات. ففي البيئة التنافسية التقليدية يمكن للمنظمة ان تضع ستراتيجية ناجحة تقوم على تطوير مواردها وقابلياتها لخلق مزية تنافسية تمكنها من الحصول على مركز تنافسي جيد. اما في ظل المنافسة المفرطة فان الامر مختلف تماماً حيث يتوجب على المنظمة اتباع قواعد مختلفة للسلوك والاستجابة لمتطلبات السوق مع احداث تغييرات سريعة في الستراتيجية فاذا كانت المنظمة ترغب في الحصول على مركز تنافسي قوي ومميز فان عليها ان تعمل باستمرار على تغيير مزيتها التنافسية من خلال تطوير مجموعة من المزايا التنافسية قصيرة الامد ومغادرتها باستمرار. ان هذه الستراتيجية سوف تمنع المنافسين من تقليد المزية التنافسية الخاصة بالمنظمة وبالتالي السماح لها بالمحافظة على مركز تنافسي متميز وخلق قابليات ومقدرات جديدة تسمح بتطوير مجموعة من المزايا التنافسية قصيرة الامد في نموذج تنافسي يتسم بالديناميكية والتغيير.

وبهذه الكيفية يفرض انموذج D`Aveni على المنظمة البحث عن افكار جديدة في المنافسة من اجل الحصول على مركز ناجح في السوق وبذلك فقد انتقل في مفهومه هذا من التركيز على النتائج (المزية التنافسية) الى العملية (تطوير الستراتيجية التي تحقق النجاح المستمر للمنظمة). وبمعنى ادق ان تركيز المنظمة يجب ان لا يكون منصباً على خلق القابليات اللازمة لتطوير مزية تنافسية محددة، وانما على خلق قابليات قادرة على تطوير مزايا تنافسية جديدة ومختلفة في الامد القصير.

ومن الامور المهمة التي برزت خلال فترة التسعينات من القرن الماضي هو التركيز على الاهمية الستراتيجية للمعرفة باعتباها مورداً من الموارد غير الملموسة للمنظمة ومصدراً للمزية التنافسية لها. فعلى الرغم من ان مدخل الموارد قد تعامل مع المعرفة باعتبارها احد موارد المنظمة الا انه اعتبرها مورداً عاماً دون ان يميز بين الانواع المختلفة من القابليات المعرفية. وقد نتج عن ذلك تطوير مدخل المعرفة Knowledge - based approach الذي ينظر الى المنظمة على انها مجموع من الموجودات المعرفية (Knowledge assets)، وان دور المنظمة يقتصر على توظيف هذه الموجودات لخلق قيمة مضافة Grant , 2002) Added value). ويرى كل من (Grant, 1996; Nonaka & Takeuchi , 1995) ان المزية التنافسية للمنظمة انما تتأتى من الموارد غير الملموسة لها كالمعرفة الخاصة Specified knowledge ، والمعرفة الضمنية للعاملين Tacit knowledge of employees، والقابلية على خلق المعرفة Ability to create knowledge وقد ربط (Guintas , 2002) بدورة بين المعرفة والابداع ورأى ان المزية التنافسية للمنظمة مصدرها الابداع (Innovation) الذي يعتمد بدروة على خلق المعرفة وتوظيفها لخدمة اهداف المنظمة.

والجدير بالذكر ان الافكار والاتجاهات الخاصة بالإدارة الستراتيجية التي تم استعراضها سابقاً كلها قائمة على اساس ان جهد المنظمة يركز بدرجة رئيسة على خلق المزية التنافسية التي تمكنها من التفوق على المنظمات المنافسة الاخرى (الستراتيجية التنافسية)، الا ان العقد الاخير من القرن المنصرم قد شهد ظهور توجه جديد في حقل الادارة الستراتيجية قائم على اساس التعاون بين المنظمات من اجل تحقيق اهداف مشتركة بينها. واشار (Ohmae ,1990) الى ان الستراتيجية التنافسية للمنظمات Competitive strategy اصبحت عائقاً في طريق تشكيل تحالفات ستراتيجية Strategic alliances فيما بينها لخدمة اهدافها، واقترح اعتماد ستراتيجية بديلة قائمة على اساس التعاون بين المنظمات هي الستراتيجية التعاونية (Cooperative strategy) من خلال قيام المنظمة بتقييم مقدرتها الجوهرية والتحالف مع منظمات اخرى تمتلك مقدرات جوهرية متممة لما تمتلكه المنظمة فعلاً لتحقيق الفائدة المشتركة لكل منها، منطلقاً من الاعتقاد بانه لا يوجد عدو خارجي وانما العدو هو في داخل المنظمة نفسها من خلال مقاومتها للتغيير والتجديد الستراتيجي.

ويرى (Murray , Jr & Mahon , 1993) ان التحالفات بين المنظمات او بين وحدات الاعمال تنشأ لعدة اسباب هي:

-  الحصول على قابليات تكنولوجية و/ او تصنيعية. 

-  سهولة الوصول الى اسواق محددة.

ـ تقليص المخاطرة المالية . 

-  تقليص المخاطرة السياسية.

-  الحصول على مزية تنافسية.

وفي نفس الاتجاه اشار (Moore ,1996) الى ان الستراتيجية التنظيمية يجب ان لا تعتمد على المنافسة فقط وانما على اساس المنافسة والتعاون. وانطلاقاً من مفهوم النظام البيئي Ecosystem concept، فان المنظمة لا يمكن لها ان تبقى بمعزل عن بيئتها وبالتالي فان التعاون بين مكونات هذا النظام يمكن ان يكون مفيداً لجميع تلك المكونات. ووفقاً لهذا المفهوم فان المزية التنافسية للمنظمة تتأتى من خلال اعتماد ستراتيجية قائمة على اساس التعاون بين المنظمة ومنظمات اخرى يتم اختيارها من النظام البيئي الذي تعمل المنظمة في حدوده. كما قدم كل من (Brandenburger& Nalebuff , 1996) مفهوم الستراتيجية التنافسية التعاونية Coopetition strategy من خلال الاستفادة من الافكار التي تضمنتها نظرية المباريات Game theory، حيث يعتقد الكاتبان بأن المنظمة يمكن ان تحصل على المزية من خلال الربط الحكيم بين المنافسة والتعاون مع المنظمات الاخرى في الوقت ذاته. فالتعاون مع الموردين Suppliers، والزبائن Customers والمنظمات التي تقدم منتجات مترابطة او متممة لبعضها البعض يمكن ان يؤدي الى توسيع السوق الذي تتعامل فيه المنظمة وتشكيل علاقات عمل جيدة مع تلك المنظمات.