م) عقبات التخطيط (Barriers to Planning):

تواجه عمليات التخطيط مجموعة من العقبات التي قد تحد من فاعليتها و تتطلب معالجة متواصلة من قبل الإدارة . من أهم هذه العقبات ما يأتي :

(1) البيئة المعقدة والديناميكية (المتحركة) : 

يتزايد تعقيد البيئة المحيطة بالمصرف، وحركة متغيراتها بمرور الوقت ، ومما لا شك فيه أن التعقيد والديناميكية يزيدان من صعوبات العملية بالمصرف بسبب ضرورة المتابعة المتواصلة لمتغيرات البيئة، بما في ذلك جمع وتحليل البيانات، واتخاذ القرارات اللازمة لتكييف المنظمة لها.

(2) غموض الأهداف :

فالأهداف غير الواضحة، على مستوى المصرف ككل، وعلى مستوى اداراته تعیق عملية التخطيط، لأن تحديد الأهداف هو الخطوة الأولى في التخطيط، وقد لا يتحمس بعض المدراء للأهداف الواضحة بسبب ضعف الثقة بالنفس واحتمال الفشل في تحقيق المستهدف. يضاف لذلك أسباب أخرى، مثل ضعف قابلية المدير، وفقدان القاعة المتينة للبيانات، والنظام غير السليم للحوافز.

(3) مقاومة التغيير:

فالتخطيط، بتعريفه، يتطلب تغيير عدد من مجالات عمل المصرف، ومحاولة صياغة ظروف عمله في المستقبل. غير أن المدير قد يقاوم التغيير تخوفاً من مجاهيل المستقبل أو عناصر عدم التاكد، وتفضيله الأهداف والخطط المعروفة أو المعتادة، والظروف القائمة، بدلاً من التجديد في مستقبل غير معروف.

(4) القيود:

هناك العديد من القيود التي تحد من فاعلية التخطيط، ومنها بوجه خاص مثلاً (1) الاستثمار الكبير في رأس المال الثابت ( الموجودات الثابتة) وبالتالي عدم مرونة المصرف في التكييف للمستجدات التكنولوجية، (2) القيود الحكومية (3) شحة الموارد المادية (4) ندرة الكفايات الإدارية.

(5) الوقت والتكلفة:

يستنزف التخطيط السليم الوقت الطويل، وبالتالي فهو مكلف للمصرف. وقد يتطلب مثل هذا التخطيط التمويل المناسب والخبرات الفنية والبيانات.. مما لا يتوافر حالياً في المصرف، ويكلفه الكثير الحصول على مثل هذه المستلزمات. 

س) معالجة عقبات التخطيط:

هناك مجموعة من المعالجات المقترحة لهذه العقبات، وبالتالي زيادة فاعلية التحقيق منها :

(1) البدء في قمة المصرف:

فالتخطيط الفاعل هو الذي يبدأ من قمة المصرف، أي من إدارته العليا. فهي تقود عملية صياغة رؤية ورسالة المصرف، ووضع الغايات الأهداف العريضة، وتكوين الإستراتيجيات، وهي التي تسبغ على التخطيط الأهمية التي يستحقها.

(2) الاعتراف بوجود حدود للتخطيط :

فالتخطيط، رغم أهميته لا يضمن النجاح، بل يتيح له الفرص، ويزيد من إمكانات تحقيقه. وبسبب ظروف البيئة والمصرف، فإنه عرضة للتغيير والتعديل.

(3) الإتصالات :

على الرغم من بدء العملية التخطيط في قمة المصرف، فإن الإدارة العليا لا بد أن تعمل على تحقيق الاتصالات المستمرة بين مختلف مستويات الإدارة. فالكل يجب أن  يعرف الأهداف والإستراتيجيات ومسارات الخطط، وكيفية تكاملها وتناسقها.

(4) المشاركة :

من المبادىء المهمة في التخطيط الفاعل مشاركة جميع المستويات الإدارية فيه، بل كل المدراء والمرؤوسين. والكل منهم دوره فيهاً، والمعلومات التي يقدمها، والزوايا التي ينظر من خلالها للتخطيط، وخصوصيات الادارة التي يعمل فيه. هذا إلى جانب ما أشير إليه من أهمية المشاركة في تطبيق أسلوب " الإدارة بالأهداف والنتائج". (5) المراجعة والتحديث :
الخطط لا توضع وتنسى بل تطبق وتتابع، ويجري تحديثها (Updating) باستمرار لتواكب التطورات البيئة، والبيانات المتاحة، ونتائج تنفيذ الخطط قصيرة الأجل.

مواضيع ذات صلة

الأداء المصرفي وكيفية تأثيره بالجودة والتميز

الجودة والتميز في المنتجات والخدمات المصرفية والبوابات المؤديـة إليـها

التـخطيـط للمنتجـات والخـدمـات المـصرفـيـة

التـسويـق المـصرفـي والإطـار العـام لمـدخـل المـنـتـجات

التسويق المصرفي والخدمات المصرفية (الـمفـهوم التـسويقـي The Marketing Concept)

مثال تطبيقيـي لتصوير حساب الأرباح والخسائر في البنوك التجاريـة

الميزانية المنشورة للبنوك التجاريـة ومكوناتـها

نموذج لميزانية البنك التجاري والمكز الشهري له

الصور المختلفة لحساب الأرباح والخسائر في البنوك

خـصـم الكمـبيالات و استهلاك الأصول الثابتة وتسوية المفردات الأخرى فـي حـساب الأربـاح والخـسائـر فـي البـنـوك

أربـاح وخـسائـر بـيع الأسهـم والسـنـدات في ـحـساب الأربـاح والخـسائـر فـي البـنـوك

فـوائـد السنـدات وأربـاح الأسـهـم لـحـساب الأربـاح والخـسائـر فـي البـنـوك