ومن جانبه صنف (Porter , 1980) لدى دراسته واقع عدد من شركات صناعة السيارات الستراتيجيات التنافسية التي يمكن ان تعتمد عليها منظمات الاعمال في سعيها للحصول على المزية التنافسية في ثلاثة انواع يعرضها الشكل (10-2).

يتضح من الشكل (10-2) وجود ثلاث ستراتيجيات اساسية للتنافس هي :  

1- ستراتيجية قيادة التكلفة Cost leadership : تقوم هذه الستراتيجية على اساس مفاده ان سعي المنظمة لتقديم سلع وخدمات بتكلفة منخفضة، من خلال محاولتها خدمة نسبة كبيرة من اجمالي السوق، من شأنه ان يكسب هذه المنظمة مزية تنافسية معبراً عنها بثلاثة مؤشرات هي:-  

- الحصول على الارباح ودفع المنافسين لتخفيض هامش الربح الى الحد الادنى.

- حماية المنظمة من ضغوطات المنافسين لاسيما الخاصة بالاسعار.

- الوقوف بوجه المنتجات البديلة، اذ لا يفكر المنافسين بالمنتجات البديلة مادامت المنتجات الحالية تقدم باسعار منخفضة.

ولكي تنجح المنظمة في اعتماد ستراتيجية قيادة التكلفة، اوضح Porter منطلقاً من واقع حال شركة Toyota اليابانية لصناعة السيارات اهمية اربعة عوامل هي (Harrison and John , 1998;2008) :-

√ التنبؤ الدقيق بالطلب مصحوبا بالاستثمار الكبير من الطاقة: عندما يكون الطلب مرتفعاً ويكون هناك استثمار كفؤ للطاقة الانتاجية يمكن ان تتوزع التكاليف الثابتة للمنظمة على عدد اكبر من الوحدات الامر الذي يخفض من نصيب الوحدة من التكلفة والعكس بالعكس. وتجدر الاشارة الى ان الاستثمار الكفء للطاقة يمكن ان يتم من خلال ثلاثة طرائق هي التنبؤ الدقيق للطلب، واعتماد سياسات محافظة للتوسع في الطاقة، والمجازفة في تسعير المنتجات.

√ اقتصاديات الحجم: يقوم مفهوم اقتصاديات الحجم على مبدا مفاده انه في بعض الصناعات ذات الانتاج الواسع تنخفض تكلفة انتاج الواحدة بالمقارنة مع الصناعات ذات الانتاج المحدود. فمثلاً مدير المشتريات يكون في موقع من القوة عندما يتفاوض مع الموردين على كمية كبيرة من المواد يؤهله للحصول على خصم الكمية وتحقيق وفورات النقل مقارنة مع حالة اخرى هي الشراء بكميات صغيرة من هذه المواد.

√ التطورات التكنولوجية (اقصاديات التكنولوجيا): ويُقصد بها تضحية المنظمة بالتكلفة الثابتة بقصد تخفيض التكاليف المتغيرة، اذ ان شراء المنظمة الآلات وامتلاكها النظم والمهارات الجيدة من شأنه ان يؤثر في تخفيض التكاليف من خلال تخفيض وقت الانتاج او تقليل عدد الوحدات المعيبة.  

√ تاثيرات الخبرة / التعلم: يشير تأثير الخبرة في خفض التكلفة نتيجة للتراكمات الناجمة عن زيادة الفترة الزمنية لاداء الفرد لنفس العمل. فمثلاً تختلف اساليب التفاوض ونتائجه لمدير المشتريات الذي امضى فترة (10) سنوات في وظيفته الحالية عن اخر مارس هذه الوظيفة لفترة وجيزة. اما تأثير التعلم فانه يشير الى ان الوقت المستغرق في انجاز مهمة معينة سوف ينخفض مع مرور الوقت بزيادة عدد مرات انجاز تلك المهمة الامر الذي يؤدي الى زيادة في انتاجية الفرد القائم بهذه المهمة.

لاشك بأن العناصر الاربعة الواردة اعلاه تساهم بشكل واضح في خفض التكلفة غير انها ليست نفس العناصر التي تساهم في تقديم المنظمة لمنتجات بأسعار أقل. بعبارة اخرى ان قيادة التكلفة لا تعني قيادة السعر، فالمنظمة قد تحدد اسعار منتجاتها بنفس مستوى اسعار المنافسين رغم استفادتها من تأثير هذه العناصر بقصد الاستمرار بتحقيق المزيد من الارباح. كما ان تحول الزبائن الى شراء المنتجات ذات العلامات المشابهة من شأنه ان يَحدّ من تأثير العوامل سالفة الذكر بسبب انخفاض مبيعات المنظمة.

وترتبط بستراتيجية قيادة التكلفة مخاطر عديدة لعل من ابرزها :

√ التكلفة الاستثمارية المرتفعة.

√ قد تدفع المغالات في خفض التكلفة من جانب المنظمة الى اهمال بعض الجوانب ذات الصلة بالمنتج او شروط استعماله او الأمان. 

√ صعوبة الاستفادة من مزايا اقتصاديات الحجم وتأثير الخبرة/ التعلم بالشكل المتوقع.

2- ستراتيجية التمايز Differentiation: تستند ستراتيجية التمايز الى التركيز على قدرة المنظم على تقديم قيمة متميزة Superior ومتفردة Unique للزبائن عبر صيغ مختلفة منها (Dobson et al.,2004):

√ سهولة الاستعمال كالحواسيب الشخصية التي تنتجها شركة Apple الامريكية.

√ تماسك الأداء كماكنة تنظيف الارضيات في البيوت Dyson الامريكية.

√ القيمة الاجمالية للمستهلك كسلسلة مطاعم McDonald الامريكية.

√ المعولية كشركة Toyota اليابانية.

√ مدى واسع من المنتجات كشركة Decathlon الامريكية.

√ سهولة الوصول كشركة Amazon الامريكية.

√ السمعة والصورة الطيبة كشركة Rolls Royce البريطانية.

√ المذاق المختلف كشركة Coca-Cola الامريكية.

√ الاداء والتصميم الهندسي كشركة Mercedes Benz الالمانية.

√ الجودة كساعات Rolex السويسرية.

√ قيادة التكنولوجيا كشركة Sony اليابانية.

√ الاتاحية كشركة Lastminute.com.

√ الامان كشركة Volvo السويدية. 

واوضح Porter ان ستراتيجية التمايز لا تعني ان المنظمة لا تعير الاهتمام لتخفيض التكلفة اذ ان ذلك ليس هو الغرض الرئيس من هذه الستراتيجية. وان العلاقة بين ستراتيجية قيادة التكلفة وستراتيجية التمايز هي علاقة تبادلية Trade off ذلك ان النشطات المطلوبة لبلوغ التمايز (لاسيما البحث والتطوير وتصميم المنتج) تستدعي الانفاق، كما ان الزبون بدوره قد ضحي ببعض اشكال التمايز السابقة الذكر مقابل حصوله على منتجات ذات تكلفة منخفضة. بعبارة اخرى يتوجب على المنظمة التي تعتمد هذه الستراتيجية ان تحاول تخفيض التكاليف في الجوانب غير ذات الصلة المباشرة بمصدر التمايز. وتجدر الاشارة الى ان نجاح هذه الستراتيجية يتوقف بشكل رئيس على تقييم الزبون لخصائص المنتج والتي تجعل منه متميزاً وبالتالي يكون مستعداً لدفع الاسعار المرتفعة كما هو الحال في شركة BMW وشركة Mercedes Benz اللتين نجحتا في اعتماد هذه الستراتيجية في اسواق صناعة السيارات.  

وترتبط بستراتيجية التمايز مخاطر عديدة يأتي في مقدمتها:

* قد يطغي السعر المرتفع للمنتج على الخصائص او الخدمات او المكانة التي يتسبب بها المنتج للزبون الأمر الذي قد يتسبب في عدم حدوث عملية الشراء وبالتالي عدم نجاح هذه الستراتيجية.  

* صعوبة محافظة المنظمة على بقاء منتجاتها مميزة من جانب الزبون. اذ ان نجاح هذه الستراتيجية يتوقف على الولاء المرتفع للعلامة التجارية للتعويض عن فرق التكلفة بين منتجات المنظمة التي تنتهج ستراتيجية التمايز ومنتجات المنظمة التي تنتهج ستراتيجية قيادة التكلفة. 

وتمشياً مع افكار Porter بشأن العلاقة بين ستراتيجية قيادة التكلفة وستراتيجية التمايز برز اتجاه في الآونة الاخيرة للدمج بين الستراتيجيتين للحصول على المزية التنافسية المستدامة ، وهذا ما يدعوه (Harrison and John , 1998;2008) بستراتيجية التكلفة بين قيادة التكلفة الافضل Best strategy cost ويعرفه (Hitt et al.,2011) بستراتيجية التكامل بين قيادة التكلفة والتمايز Integrated cost leadership /differentiation Strategy (انخراط المنظمة في الانشطة الاساسية اوالساندة التي تمكنها من قيادة التكلفة والتمايز في وقت واحد). اذ تشير التجربة العملية الى نجاح مجموعة متاجر Wal- Mart الامريكية في تقديم خدمة زبون متميزة لزبائنها فضلاً عن تقديمها الملابس الرجالية باسعار منخفضة عبر اعتمادها على نظام تكنولوجيا توزيع متقدم الامر الذي مكنها من التقديم السريع والكفء لمنتجاتها في الاسواق. كما وترد في هذا الجانب تجربة مطاعم McDonald التي نجحت في تقديم الوجبات الغذائية باسعار منخفضة بالاستفادة من العمليات الكفؤة ذات التكنولوجيا العالية.

3- ستراتيجية التركيز (تجزئة السوق) Focus: تتمثل ملامح هذه الستراتيجية بتركيز المنظمة على مجموعة معينة من الزبائن (تقسيم سوقي معين). وبذلك فان مثل هذه المنظمة تكون اكثر كفاءة وفاعلية مقارنة بمنافسيها الذين يتنافسون على نطاق واسع من السوق. وفي اشارته الى ستراتيجية شركة Morgan القائمة على اساس انتاج سيارات للزبائن الذين يستمتعون بسقوط الامطار ويفضلون اصوات المحركات بدلاً من الاستماع الى الاحاديث او اصوات المذياع، اوضح Porter ان اعتماد هذه الستراتيجية والنجاح في تطبيقها مشروط بوجود المنافسين الاقل قوة والجهود الاعلانية والترويجية الموجهة بعناية من جانب المنظمة كي تتلاءم مع خصوصية الجزء المستهدف من السوق.  

وتعاني المنظمات التي تعتمد ستراتيجية التركيز من مخاطر عديدة ابرزها:

* قد يجد المنافسون اسواقاً ثانوية ضمن التقسيم السوقي الذي تركز عليه المنظمة الامر الذي يحد من نجاح هذه الستراتيجية. ولعل المثال الاكثر بروزاً في هذا المجال قيام الشركات المنتجة لشفرات الحلاقة بادخال بعض الاضافات كجعل الشفرة مزدوجة مثلاً.

* انخفاض او اختفاء الفروقات بين السوق بالكامل وبين التقسيم السوقي الذي تعمل فيه المنظمة. فمثلاً زيادة الوعي الصحي بين افراد المجتمع دفع بالكثير من المنظمات الى انتاج الورق الصحي بدلاً من اقتصار انتاجه على منظمات معينة قبل فترات من الزمن. 

وتجدر الاشارة الى ان نموذج Porter للستراتيجيات العامة قد تم تطويره باتجاهين الاول من قبل Cliff Bowman الى ما يعرف بالساعة الستراتيجية Strategy clock، الشكل (10-3)، اذ يمثل هذا النموذج في حقيقته مزيجاً للستراتيجيات العامة التي تمكن المنظمة من بلوغ المزية التنافسية. 

والجديد في هذا النموذج، كما يلاحظ من الشكل السابق، هو الستراتيجية الهجينة Hybrid strategy والتي تمثل في حقيقتها الموازنة المثلى بين السعر وبين القيمة المدركة من قبل الزبون كما هو الحال في السلع المنزلية اذ يقارن مشتروا هذه السلع بين اسعار هذه السلع في الاسواق وبين ما يتوقع ان تفي به هذه السلع من منافع او فوائد. 

اما الاتجاه الثاني فقد جاء عاماً وعلى لسان Porter نفسه عندما اصدر كتابه الموسوم (المزية التنافسية للأمم) عام 1990 م الذي خصصه للإجابة عن تساؤل مفاده الى اي مدى يمكن ان تساهم خصائص الامم (هياكل الاقتصاد، والقيم، والثقافات، والمنظمات، والتاريخ) في خلق المزية التنافسية للمنظمات والمحافظة عليها في ميدان معين من الصناعة، وذلك في دراسة امتدت اربع سنوات لواقع المنظمات في عشرة دول هي الدنمارك، والمانيا، وايطاليا، واليابان، وكوريا، وسنغافورة، والسويد، وسويسرا، والمملكة المتحدة، والولايات المتحدة. اذ لوحظ ان الاهتمام قد تغير من المزية التنافسية المحلية الى المزية التنافسية الاممية الامر الذي يبرز الحاجة الى النظر الى ستراتيجية التركيز من زاويتين الاولى من خلال تلبية احتياجات مجموعة معينة من الزبائن بشكل افضل من المنافسين Focused differentiation كما فعلت الخطوط الجوية اليابانية Japan Airlines عندما ركزت على المسافرين الاثرياء وذلك بتوفير خدمات اقامة تفوق الوصف للمسافرين من طوكيو الى نيويورك ، اذ تكلف الرحلة الواحدة 9.300 دولار للمسافر الواحد . والثانية من خلال تخفيض التكلفة لهذه المجموعة Cost Focus كما فعلت Cooper Tire and Rubber بتركيزها على بيع الاطارات المستعملة لاصحاب السيارات الذين ليس بمقدورهم شراء الاطارات الجديدة، او الاعتماد على الوجهتين Best – cost focus وبعبارة اخرى اصبحت الستراتيجيات العامة لPorter على النحو الاتي:-  

• قيادة التكلفة.
• التمايز.
• التركيز على التكلفة.

والشكل الاتي يوضح هذه الستراتيجيات 

مواضيع ذات صلة

البرامج والموازنات والاجراءات Budget and Procedures Programs

النـظم الاداريـة السائـدة Managerial supporting systems

القيادة الستراتيجية Strategic Leadership

الهيكل التنظيمي Organizational structure

وسـائل التنفـيذ الستراتيجـي (الثقافة التنظيمية Organizational culture)

المهـام الرئيـسة لتنفيـذ الستراتيجـية

نـماذج التنفـيذ السـتراتيـجي

الجهات المسؤولة عن عملية التنفيذ الستراتيجي

طبيعـة عمليـة التنفـيذ السـتراتيـجي واهمـيتها

الستراتيجيات الوظيفية وستراتيجية الاعمال

انـواع الستـراتيجـيات الوظـيفيـة

الستراتيجيات الوظيفية والمقدرة الجوهرية